加里·哈默尔：开创未来的管理大师

十大管理大师系列之六加里·哈默尔：开创未来的管理大师

加里·哈默尔出生于1954年，著名的战略管理咨询Strategos公司的董事长暨创办人，伦敦商学院战略及国际管理教授，战略研究的最前沿大师，被《经济学人》誉为“世界一流的战略大师”；《财富》杂志称他为“当今商界战略管理的领路人”；在2001年美国《商业周刊》“全球管理大师”的评选中，他位列第四。

哈默尔在商业思想方面的贡献是有目共睹的。

不过，在外界看来，哈默尔的声望与他同管理大师普拉哈拉德的成功合作是分不开的。哈默尔曾经在安娜堡的密歇根大学获博士学位，主修国际商业，在那儿他邂逅并结交普拉哈拉德。不久哈默尔作别留在安娜堡的普拉哈拉德，远赴大西洋彼岸的伦敦商学院讲授了一年的MBA课程。

“世界一流的战略大师”

1990年，哈默尔与普拉哈拉德合作撰写的《公司的核心竞争力》一文发表，文中首次提出了“核心竞争力”的概念。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。“核心竞争力”概念的提出，标志着企业核心竞争力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因。《公司的核心竞争力》成为《哈佛商业评论》历史上被要求重印次数最多的论文之一。“核心竞争力”的概念被引入中国后，中国人按照自己的理解对它做出了各种各样的解释，成为近年来企业理论研究的热点，并且为企业多元化经营提供可行的方案。

1995年，哈默尔与普拉哈拉德又合著了《为未来而竞争》（又名《竞争大未来》）。在《为未来而竞争》中，哈默尔提出的创新不仅是指开发新产品和采用新技术，而主要是指产生“新观念”。他认为观念创新在经营管理中更重要、更有效，它要优先于开发新产品和采用新技术。他的竞争性创新理论引起了广泛关注。

哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。

哈默尔还著有《领导革命》。在该书中，哈默尔论述了一家公司应该如何在风云变幻的商界，通过不断地创新来增强自身的竞争力。在《引导革命》中，哈默尔提出，企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。

哈默尔虽然热爱教学，但他很担心自己在商界成为一个只会放马后炮的人，于是他离开了学术界，在1993年成立了Strategos。他的公司指导过数十家世界级的企业进行战略再造和管理变革。

在与他齐名的另一位管理学大师彼得·圣吉眼中，哈默尔是“西方世界在战略领域最具影响力的思想家”。哈默尔还是“战略意图”、“核心竞争力”、“产业革命”等革命性概念的提出者和实践者。

正是通过他卓越的管理实践，“建立弹性组织”、“将革新打造成无处不在的企业能力”、“改变规则和重塑产业形态”等理念正在不断地深入人心。

哈默尔被《经济学人》誉为“世界一流的战略大师”；《财富》杂志称他为“当今商界战略管理的领路人”；在2001年美国《商业周刊》“全球管理大师”的评选中，他位列第四，可谓声名显赫。

管理创新的优势

哈默尔善于引经据典，用明确而翔实的例子来阐述自己的观点。

哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力。

如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。

哈默尔认为，迄今为止，21世纪的管理与20世纪的管理之间并不存在很大的差别。这里正隐藏着机遇。你可以坐等竞争对手摸索出下一个重大管理创新，然后把你逐出竞争游戏，你也可以主动出击，现在就抢先做一个管理创新者。在这个充满管理新挑战的世界里，你需要比你之前所有的管理先锋们更具有创造性，更不受传统束缚。

很多公司固步自封，采用的科学技术和工作方法都已落后于时代，这些公司的强项是指挥与控制，但扼杀了创新思想。通过不断的或许注定要失败的机构精简流程以及到处削减开支，它们也在不断地追求发展与竞争力，它们也许正陷于和对手竞争的困境之中，在哈默尔看来，为了公司的未来，也为了公司的战略意图，忘掉过去是十分必要的。

哈默尔认为，管理原则和管理流程的创新能够创造持久的优势，使竞争地位发生巨大转变。在过去的100年间，管理创新比其他任何类型的创新发挥了更大的作用，使公司绩效迈上了一个又一个新台阶。

在哈默尔看来，战略意图比战略本身立意更为高远，战略意图看起来荒谬不经，但并非遥不可及，这使它有别于白日梦或是异想天开。一个企业可以判断什么是白日梦，什么是可行的，依据就是它的核心竞争力。哈默尔以巴诺连锁书店为例，为我们提供了一个典范，当杰夫·贝佐斯的亚马逊网上书店横空出世，以低廉的价格和别具一格的购买经历招徕顾客时，巴诺的丧钟似乎已经被敲响，虽然亚马逊并不顾忌对手的钢筋水泥房子和雇员，但巴诺意识到自己的书店并不是负担，相反它们还是一种核心竞争力，它们可以为顾客提供休息和放松的场所，提供小咖啡馆，还为孩子们提供游乐场所，巴诺形成了自己崭新的，也是别具一格的购买经历。

哈默尔将开创新的精神带进了众多的世界顶级企业，帮助他们开拓思维，创造新的规则、事业及产业，从而引导企业的未来进程。

关乎企业存在、发展最有害的观点：

1.企业至高无上的目标是赚钱（而不是以经济上高效的方式来增加人类的福祉）。

2.公司领导只为其行为带来的直接结果负责（而不需要为其一味追求增长与利润的做法所带来的第二、第三层的间接后果负责）。

3.应当基于短期内的收益来衡量与报酬企业管理者（而不是基于其所创造的长远财富价值与社会价值）。

4.建立企业社会信誉意味着可观的企业社会责任预算（而不是通过坚定不移且富有牺牲精神的坚持做正确的事）。

5.“做好事”的主要理由是它可以帮助公司“做得好”（言外之意：有好处的时候公司就应当做好事，没有好处的时候就要少做点）。

6.与制造、售卖产品的过程中被尊重（或被亵渎）的价值相比，消费者更关心金钱的价值。

7.公司的“顾客”就是那些购买其服务的人（而不是所有那些生活受到公司行为影响的人）。

8.对于一家公司来说，通过利用消费者的无知、夸大产品好处以及限制消费者的选择来赚钱是正当的。

9.利用市场力量与政治影响来抵制一种具有威胁性的技术，或者挫败一个不按规矩出牌的竞争者是可以接受的方式。

10.企业关乎利益、焦点、区分、优势以及卓越（而不是关乎爱、快乐、信誉、美好与正义）。