企业“人才荒”源自人才培养荒

企业“人才荒”源自人才培养荒

王利博制图

企业做得越大，人才荒越成了一把杀猪刀。不是一个企业这样喊，几乎所有的成长型企业都在说：我们发展的最大瓶颈不是资金、不是项目，也不是经营模式，而是人力资源。

就在企业的喊叫声连成一片时，我们从教育部刚刚公布的消息中看到，2013年全国普通高校毕业生将刷新纪录，届时，近700万的应届高校毕业生将同场拼杀“最难就业季”。

一边是用人单位求贤若渴，一边是百万学子削尖脑袋找工作。中国的人力资源从源头补给上，存量和增量都无缺失之虞，人才之所以出现“断层”，要么是人才和人力的错位导致了企业用工荒，要么是用人单位对人力资源的消纳、培养或配置上出了问题。

人才是企业最稀缺的资源，这在实力强、国际化程度高的企业里也是如此。不过，此类企业所说的人才稀缺，多指那些尖端的、绝无仅有的人才，但我国企业目前出现的人才危机，多数表现得比较低端，掰开来看无非体现为两大块，一是操作一线上出现的“用工荒”，再就是有一定技术含量的管理岗、经营岗或其他技术研发岗的“人才荒”。

千军易得，一将难求。就像三国争霸过程中，刘备时代但见五虎上将叱咤风云，而诸葛亮时代虽兵精粮足却遭遇“蜀中无大将”的尴尬。因此，与“用工荒”相比，企业的“人才荒”更加引人关注。

为什么中国的企业会缺乏人才呢？客观上说，人才供需的结构性矛盾是产生问题的一个原因，但更多是要从企业自身找问题。多年来，管招不管留、管用不管养、管事不管人的“中国式用人”，让职场犹如演义场，你方唱罢我登台。

虽说跳槽是职业人士的“家常便饭”，但人才的离去尤其是优秀人才的离开，对公司的损失不言而喻。为什么企业招人时不惜重金，离职时人家只“轻轻一挥手”？原因很多，与人才升迁通道、薪岗匹配、企业文化认同、人际关系维护等不无关系。

据CRF调查，凡被该机构评为“杰出雇主”的企业，很少出现上述问题。比如就升迁来说，不论员工选择专业路线，还是管理路线，这些“杰出雇主”都无一例外地为各层级员工设计好晋升通道。例如中兴通讯，在人才任选时，公司明确提出要为员工提供“3+1”等模式的立体化发展通道，员工可从自身意愿、个人能力出发，选择某一通道，成为某一领域的专家；也可通过职位调整、内部调动和轮岗方式，横向拓展职业领域。

如果说职业发展平台能提升人才对雇主的忠诚度，那么好的企业文化则是企业留人的不二法宝。就像万科，虽然它吸引人才的法宝首推极具竞争力的执业平台，但充满理想主义色彩的万科文化，是对人才最大的、最富有感召力的诱惑。对此，万科有一句名言：人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。谁能成为这块谷地，就看企业管理者们的智慧和努力。

对人才起用不当，会导致人才资源亏空,而对人才培养的不给力，则必定会导致企业“人才荒”。为了破解企业发展的人才瓶颈，国内许多为了做大做强的企业只能苦心孤诣，开始从内部培养入手。

比如不迷信海归、MBA和“空降兵”的苏宁电器，经过10多年的人才持久战，现在无论是传统业务的快速扩张，还是新兴事业的横空出世，公司随时可根据需要，在自己的人力资源库中挑出“事业经理人”。

苏宁董事长张近东说，为人才培养所做的投入，不能叫费用，应该叫投资，是为企业未来做投资。毫无疑问，在人才资源开发方面，苏宁电器不仅走在国内前列，其脉象与GE、IBM等国际大牌公司也如出一辙。比如GE公司就认为：我们真正的核心竞争力，并不是在制造业或者服务业，而是制造人才的能力。

然而，据观察人士透露，在国内多数公司中，人力成本的预算、人才培养的经费以及各种奖金的配发等，玩的还是“随行就市”的老把戏。国内的许多公司，虽然推出了形形色色的“人才培养计划”、“人才梯队工程”，甚至创办企业大学，但多有装点门面之嫌疑。由此可想，作为长线的、须有真金白银追加的人力投资，真正做起来谈何容易。（作者系媒体人）