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第16版            产业公司
 

2013年5月7日 星期    返回版面目录

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足音如歌唱出一个腾飞的梦

来源:中国企业报  作者:赵晓莉赵国华李建国

足音如歌唱出一个腾飞的梦

中国梦涵盖企业梦,企业梦印证中国梦。

12年,在漫长的历史长河中只不过是短暂的瞬间,但中铁十三局集团第二工程有限公司(以下简称二公司)却在12年间发生了梦一般的变化。

这是一组“给力”的数字———12年间二公司新签合同额、产值、实现利润分别增长了11.9倍、6.37倍、40.79倍。

这是一组“闪光”的数字———12年间,二公司先后获鲁班奖2项,詹天佑奖1项,国家市政工程金杯奖3项,省部级优质工程奖13项,科技成果7项,并荣获“全国优秀施工企业”等多项“国”字号荣誉。

这是一组“幸福”的数字———12年间职工收入增长6.23倍,年均递增56%以上;职工参加社会保险率达100%;住房公积金缴纳比例有所提升。

二公司12年来的跨越式发展令人惊奇赞叹!人们不禁要问:这风驰电掣般的发展是如何创造的?

战略南移破茧化蝶

二公司12年来的大跨越、大腾飞,始于12年前的战略抉择,始于12年前的举家南迁。南迁对于二公司而言,犹如一种蝴蝶的蜕变,破茧而出,就能自由翱翔。

12年前的二公司,偏居长春近郊的兴隆山镇,环境让人的观念始终停滞在“镇”的水平,“兴隆山不兴隆”的现实给当时的领导班子带来的是“成长的烦恼”。

从企业自身看———经过兵改工20多年的现有发展,尽管企业面貌发生了巨大变化,但经济规模只有区区3.2亿元。受经济总量过小所限,企业在国内知名度、市场话语权影响力小,抗“风浪”的能力弱。

兴隆山不兴隆———市场任务份额少:公司主营业务阵地在东北,外埠发展无根据地,大本营市场有集团公司、五公司、吉林公司和建筑公司(六公司)等本企业单位同台竞争,市场承揽仅是吃不饱、饿不死的状态。

兴隆山不兴隆———专业优势不突出:赖以生存的房建主专业不断受到挑战,桥、隧道等其他专业不具有竞争优势。

兴隆山不兴隆———人才大量流失:2000多名职工中有很多管理技术干部出现两跑的现象,往发达地区跑,往发展单位跑,这其中有机关部门领导、项目经理、总工、技术干部……给企业生产经营、队伍稳定带来严重冲击。

跳出二公司看自己,二公司人找到了不足;跳出二公司看外部,二公司人看到了危机。如何破解难题?二公司的发展在哪里?集团公司领导急,二公司领导急,二公司员工急。二公司人思变、图强、求富心切。二公司领导班子围绕“二公司的前途在哪里”进行了充分研讨,提出了“机关南迁,经营重心南移”的建议,集团公司领导果断决策“南迁深圳,主营地铁”。

2001年5月,二公司机关实施搬迁。南迁,伴随着思想的洗礼,南迁伴随着风气的净化,南迁伴随着理念的升华,南迁伴随着思路的开拓。

历史的抉择带来历史性的发展。

南迁带动经营重心顺利南移。2002年,二公司承揽7.1亿元,较南迁前,承揽任务翻了一番。2003年,承揽工程29项共签合同16.43亿元,仅珠三角地区工程14个,占承揽总额的56.9%。

南迁确立了立足地铁的发展战略。南迁前,该公司仅广州地铁二号线公元前—纪念堂区间一个地铁项目;南迁后,广州地铁二号线三元里折返线等12项工程相继上场。2002年,一举打开深圳、南京两个地铁市场,并在该区域实现轨道交通建设的持续发展。

南迁拓宽了相关业务的多元发展。到深圳后,根据发展需要,相继成立爆破公司、设备材料租赁公司和钢构公司等专营单位,占用资源不多,产出效益不少。

发展专业构筑优势

构筑企业地铁专业优势,由南迁后的改变到书写企业专业辉煌,不是简单的复制,而是一个创新与再造的过程。

2012年8月,二公司新一届领导班子成立,这是二公司南迁后的第五任领导班子。在前四届领导班子励精图治、奋发图强的努力下,二公司经过10多年市场风雨的磨砺,从一个只能拿瓦刀、垒平房的兵改工企业,一举成长为珠三角建筑市场上赫赫有名的劲旅。

如何构筑企业专业优势?续写地铁主业辉煌的新思路在哪里?一道道难题考验着新班子驾驭企业航船的能力。二公司的领导班子跳出多年的思维定式,以全新的视角重新审视企业发展问题,激发了全体员工“坐不住”的紧迫感、“慢不得”的使命感。在新班子带领下,一场“与时间赛跑”的新一轮发展热潮拉开序幕。

构筑地铁专业优势,必然要拓展经营空间。“要实现大发展,二公司不能只打‘广深牌’,要打‘全国牌’,向全国大市场进军”。这是新班子在加快企业发展上凝聚的共识。循着这一构想,新班子在前任启动“走出广深”的基础上,以更加广阔的视野,加快了全国范围的空间布局,在原有的广州、深圳、北京、南京、成都、苏州分公司的基础上,又先后抢占起昆明、合肥、南宁等3个区域市场,目前正瞄准常州、徐州、太原三个市场,从而搭建起一个覆盖我国发达区域的新企业框架,大大拓展了公司经济版图。

构筑地铁专业优势,势必注重业绩累加。12年来,该公司承建地铁工程41项,合同投资101.87亿元,参建地铁车站34座,区间61个,其中盾构掘进87.24公里。

构筑地铁专业优势,势必加强人才储备。从12年前的一个地铁施工团队逐步裂变壮大为15个地铁管理团队,其中盾构施工团队6个,每个团队约40余人,总计地铁施工600余人,管理技术干部占一半。

构筑地铁专业优势,势必增强设备保障。该公司目前自有盾构机11台(套),外租盾构机2套。另有三臂凿岩台车等施工设备300余台(套),经营性固定资产7.34亿元。

构筑地铁专业优势,势必加强科技研发。广州攻克“大跨度、小间距隧道”,捧回火车头奖杯;南京破解“软塑流、多管线”,摘得詹天佑桂冠;深圳穿越“强硬岩、软土层”,开启鼎盛盾构时代;成都克服“高富水、砂卵石”,形成国际先进成果;昆明下穿机场、穿越有毒有害泥炭质地层,达到国内领先水平。12年间,二公司地铁工程获1项詹天佑奖,5项省部级科技进步一等奖,8项中国铁建科技进步和优秀工法奖;取得4项实用新型专利,1项发明专利,并获得21项省、市授予的荣誉。

当前正处于城市轨道建设发展的黄金期,必须抓住这个历史机遇,乘势而上,在科学发展观的引导下,最大限度地挖掘潜力,在确保经济运行质量的前提下,加快发展速度。否则,不快则退,不壮则弱,不优则劣……

放眼全国争当一流

2010年8月,二公司第二次党代会召开,确立了“打造中国铁建地铁一流工程公司”战略目标。

3年多来,伴随着这一目标的隆隆推进,二公司企业经济能量得到充分释放,生产经营呈现出生机勃勃之势,曾经的战略愿景正在变为触手可摸的蓝图。

区域辐射力、经营空间不断拓展。目前,该公司已以广州、深圳、北京、南京、成都、苏州、中山、广西、马来西亚等9个城市地区为中心成立区域分公司。经营呈现以公司为后盾,各区域分公司“八仙过海,各显身手”的发展势头。2012年,4个主区域分公司承揽额超过20亿元,占公司承揽总额的2/3。分公司的快速发展,大大增强了公司经济辐射力,使包括华南、西南、华北、西南等我国最具活力的几大经济区,成为公司起舞市场的热土。

区域经营战略带来的不仅是经营规模上的保障,还有产品档次的提升。各区域分公司在实现滚动发展的同时获得了较高的市场美誉度。成都、苏州、南京称他们为“子弟兵”、“劲旅”,关键时刻、重大工程请他们出手。昆明、长春等十几座城市的主要领导都慕名而来观摩学习,在深圳、成都等几个主要地铁施工场地,每年接待各城市地铁建设考察团合计上百次。

大发展的背后,展现的是成熟的理性。发展的持续需要新创举的推动。培育新的经济增长点势在必行。由于国内建设形势的微妙变化,该公司加大了有轨电车市场的探索,并采用软进入、硬进入相结合的方式积极介入。

12年弹指一挥间。一路走来,足音如歌,二公司人铿锵有力地执着向前,在挥洒汗水的同时创造了辉煌。一行行奋斗的足迹,唱出开拓的旋律,奏响腾飞的赞歌!

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