●今日的问题来自昨日的解。有些解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者不能察觉，可能是因为系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。
●渐糟之前先渐好。不良后果延时产生前的短暂改善假象常使我们错估决策的有效性。
●显而易见的解往往无效。不寻求真正的原因，而固执地推动熟悉的解决方案，不可能产生根本改善。
●对策可能比问题更糟。舍本逐末，干预产生的短期改善可能导致长期依赖，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。
●寻找小而有效的高杠杆解。以小而专注的行动，产生重大、持久的改善。观察变化的全程，而非以静态方式，或固定点的思考。
●鱼与熊掌可以兼得。许多看似进退两难的矛盾（如低成本与高品质）往往是由于我们以静态
彼得·圣吉：杰出企业不是突然变弱的
管理大师系列之二
来源：中国企业报
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管理大师系列之二彼得·圣吉：杰出企业不是突然变弱的
彼得·圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席，被誉为“学习型组织之父”，是当代最具影响力的管理大师。他的《第五项修炼———学习型组织的艺术与实践》被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经。
也许很多人或许并不知道彼得·圣吉，但一定知道畅销书《第五项修炼》，这本曾经风靡全球的《第五项修炼》影响了一代企业家，甚至在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。《第五项修炼》出版后迅速席卷全球，被各个行业的大小企业所认同，一些国际知名企业，如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等都随即以“五项修炼”作为操作方法，在企业内建立起了学习型组织。
在中国，企业界把它看做是克服发展瓶颈的良方，而学习型组织的热潮在中国一浪高过一浪。
可以说，《第五项修炼》给组织管理带来了一个全新理念，而这些理念转化为实际管理制度与行为，就可能引起管理方式的大变革。
系统思考的价值
彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。
在《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉提出，企业应建立学习型组织。即面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。“一个组织里最关键的学习单位是团队，并在学习中形成能够系统思考的‘组织思维’。而我们社会和自然的可持续发展，也将有赖于‘系统思考’的革命。”
彼得·圣吉指出，商业世界错综复杂，变化莫测，在这种竞争环境中，只是被动地对新情况做出反应，和真正去学习并创造学习的氛围是大不相同的。能够主动学习的公司并不多。根据他的经验，建立“学习型组织”最大的障碍是管理者害怕失去控制。他们觉得自己应该控制一切，应该告诉人们怎么做，应该照顾好其他人。其实经理人应该放手，让人们自己去做，给员工更多的自主权，这样才能在企业中形成学习氛围。
他解释说，我们会毫无道理地害怕许多事情，其实这种害怕并不合理，但这就是习惯。我们已经熟悉了一个系统，一个被掌控的系统。一旦掌控成了经理人的习惯，放弃这些习惯就令人非常害怕，经理人一直会处于失去控制的恐惧中而不能自拔。如何克服这种恐惧，就是一个学习的旅程。
创建学习型组织，一定与企业经营管理实际紧密结合，在此基础上，再进行必要的革命。
彼得·圣吉认为，一个组织里最关键的学习单位是团队，并在学习中形成能够系统思考的“组织思维”。而我们社会和自然的可持续发展，也将有赖于“系统思考”的革命。
在新书《必要的革命》中，彼得·圣吉把系统思考做了进一步延展，越来越强调我们每个人、每个组织与外部系统的关系———如果不能在系统思考中进行深刻而全面的“必要革命”，那无论是每个组织，还是我们的社会和自然，其发展都必定是不可持续的。
在《必要的革命》一书中，彼得·圣吉认为，所谓“必要的革命”就是可持续发展的革命。而进行可持续发展变革的根源，恰恰在于今天很多企业没有理解系统观念。“现在各个企业的发展，必须与整个社会和环境的融合、可持续发展联系在一起。当然，各个行业的特点也决定了必须采取不同的方式去进行变革。现在，食品行业处于变革的领先位置。”
身为“学习型组织”的教父级人物，彼得·圣吉一直修炼不辍，除了身体的苦修，他对东方的佛学修炼深有研究，曾多次拜访国学大师南怀瑾探讨系统思考和自我超越之道。
领导的终结
罗马不是一天建成的，杰出的企业也不是突然变弱的。彼得·圣吉认为，企业最大的问题就是对“渐变”的问题习而不察。
温水煮青蛙的故事可谓家喻户晓，而对于很多企业来说，这不过是一则停留在耳边的笑谈，仿佛离自己很远。
事实上，这些公司的最终失败，常常是源自对缓缓而来的致命威胁视而不察。圣吉不厌其烦地告诫那些企业，要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并注意那些细微以及不太寻常的变化。
“群体智力”是彼得·圣吉一直关注的焦点问题。他曾提出过一个非常著名的疑问：一个组织中的每个个体，其智商达到120以上，但为什么这个组织的整体智商却可能只有62。在彼得·圣吉看来，这完全是因为组织中存在“学习的智障”。学习智障具体表现出企业组织里的成员都喜欢“局限思考”、缺乏整体思考的主动积极、“管理团队的迷思”等。
虽然学习的智障看上去无处不在，但有一点还是让圣吉比较欣慰，那就是这种智障并非天生；作为一种后天的症结，一个企业或组织完全有理由、有能力对其进行消解。当然，学习智障的根本方法还在于学习。
彼得·圣吉指出，学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。
彼得·圣吉认为，“领导力”这个词本身可能也有问题，西方的领导力这种模式已经带来了工业文明物质的发达，但这种工业文明在取得成就的同时，破坏了生态及传统文化。
如果继续认为必须得有新领袖来解决过去遗留的问题，这实际上还是过去的旧思维。其实我们现在可能真正需要的是领导的终结。
实际上每个人都应该有主动发挥领导力的意识，但是过去的思想观念妨碍了我们。彼得·圣吉认为，领导力里有一方面是跟职位、职权有关系的。另一方面，发挥领导力的行动，每个人都可以发挥的。“领导者重要的是设计师”。