企业走进“创新生态系统”时代———对海尔跻身全球创新10强的思考

企业走进“创新生态系统”时代———对海尔跻身全球创新10强的思考

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当前，企业的创新环境发生着剧烈的变化，不确定性、复杂性和模糊性进一步增强。环境变化对企业创新管理的理论和实践都提出了新的挑战。过去我们仅仅聚焦于企业内部创新行为，或者是一些独立的创新行为、单项技术的创新。但是，今天我们已经步入了“创新生态系统”时代。不仅需要关注自身内部的创新行为，还需要考虑同其他企业之间的有效协同创新，关注用户的参与，对创新成果的有效传递和应用，更需要关注整个“创新生态系统”的构建和持续运行。

树立“创新生态系统”观

近日，全球咨询公司波士顿（BCG）发布报告“全球最具创新力企业50强（2012）”，中国企业海尔排名第8位，与苹果、谷歌、三星、微软等企业共同跻身前十强，成为消费及零售领域创新力排名第一的企业。透过报告的内容，我们既看到了对中国企业创新实践的肯定，也看到了未来全球企业创新战略的新方向———“创新生态系统”。下面我们分别从创新的范围、组织和行为三个层面分析“新方向”下的“新变化”。

从“封闭竞争”走向“开放合作”。竞争战略之父波特认为，竞争优势来源于“企业通过自身创新创造比竞争对手更大的价值”。我们说，创新创造价值的结论没有错，但“如何进行创新”、“创新的范围”都发生了怎样的变化。单个独立企业的创新已经不能够赶上外部环境变化的步伐，创新更多是由多个企业在一个创新生态系统中相互合作完成的，创新的边界已经超出了企业既有的边界。创新的挑战已经从企业内部走向外部，面对技术和市场的快速变化，要求企业走出内部创新的藩篱，主动进行开放式创新，通过合作伙伴之间的协同与互补实现创新。在这个“创新生态系统”中，大家为了共同的目标，相互合作，协同演进，利益共享，以最快的速度实现创新，满足用户更加复杂、多变的需求。实际上，我们可以清楚地看到，在海尔、苹果、谷歌这些企业为用户创造价值的背后，是他们“创新生态系统”的支撑，而不是仅由这些企业独自完成的。正如海尔集团首席执行官张瑞敏所谈到的，“世界就是海尔的研发部”。

从“一体化”走向“平台”。“一体化”一直是规模经济背景下的重要战略选择和组织方式。它在企业外部环境变化不大的条件下，具有可以降低交易成本、有效防止竞争对手模仿、获得规模经济效应等诸多优势，也是很多企业乐于采用的创新组织方式。但是，当企业外部环境变化较大时，“一体化”所表现出“组织刚性”，就不能很好地适应技术和市场的变化，现实要求企业在组织创新活动时，必须具有一定“弹性”。否则，即使通过努力取得了创新成果，但已是“物是人非”。“平台”则是网络经济背景下的重要战略选择和组织形式。它是一门“开放”与“封闭”动态平衡的艺术，是“创新生态系统”的具体应用。它使企业在组织创新活动时具有一定的“弹性”，能够使企业的创新活动同技术和市场变化共同演进，同上下游相关合作方的创新共同演进。海尔正在实施的“四网融合”战略，就是通过在研发、供应、制造和营销四个方面平台的建设，同全球一流资源（合作方）的“嫁接”，不断推进自身技术和市场能力的延伸，增加对相关知识的掌握，更好、更快地抓住市场机会，更有效地释放网络效应，持续满足用户需求。

从“线性创新”走向“涌现创新”。一谈起创新我们就会想到基础研究、应用研究、产品开发、工程化和商业化应用这样的一个创新活动过程。与之相对应的是，技术推动型创新、市场拉动型创新和双向互动型创新，都是在“线性创新思维”下做出的定义。但当前创新更多表现出“非线性”的特点，尤其是在“突破性技术创新”上，这一特征就更加明显。例如，海尔的“无尾系列”创新，从最早的“无线传输”技术，到“无尾电视”，再到“无尾厨电”，就是创新不断涌现、不断选择，多方合作的共同演进过程。在这个创新过程中，技术、市场、供应商、制造商、用户这些创新相关方都在进行着实时、多边互动，共同发生作用。透过这个例子可以看出，创新具有极强的不确定性，很难“规划”和“计划”，可以说是“既不可预测，又不得不做”。“涌现创新”是应对这种不确定性的有效方式。即企业需要构建一个友好的“创新生态系统”，这里有创新的沃土，空气中弥漫着创新机会和激情、对创新的尊重和激励，在这里创新行为不断涌现和选择，相关各方共生演进。

构建“创新生态系统”

“创新生态系统”同样也是一把双刃剑。企业在利用创新生态系统带来竞争优势的同时，还面临着吸引力弱、合作成本高、协同不充分、易于模仿、错失市场机会等方面的挑战。海尔的“人单合一双赢”管理思想，为创新生态系统的构建提供了很好的启示和指导，从“用户、产品和模式”三个方面瞄定了创新生态系统构建的基本维度。

用户维度：为用户创造差异化体验。这是创新生态系统构建的目标追求。具体讲，就是对创造用户价值的认同、对项目预期价值的认同，奠定了创新生态系统构建的基石，形成了共同目标。换个角度看，这也是创新生态系统构建所面临的一个风险———“启动风险”或者说“吸引力风险”。如果缺乏这种认同，就不能够吸引拥有一流资源的合作方参与，最终也就无法实现为用户创造差异化体验这一目标。

海尔在面对这一风险时，形象地应用了“举高单”的方法和机制。就是跳出已有“以产品为中心”的思维桎梏，从用户体验出发，准确识别用户需求，逐步形成能够给用户带来差异化体验的“单”。但是，“单”高不高？能否“举”起？这个过程又是一个多方识别、合作和协同的过程，是由海尔、设计方、供应方、渠道方、用户共同参与完成的。欧式冰箱、水晶洗衣机、无尾系列、家居体验广场等等，都是对这一方法的多样化实践，其中的不变法则是为用户创造差异化体验。

产品维度：一流的“人”创新引领的解决方案。这是创新生态系统价值目标的实现途径。其中，核心关键词是“人”和“引领”。在这里的“人”是指具有共同价值主张的利益相关方或合作方；而“引领”既包括系统和功能层面的引领，还包括时间层面的引领。在这个过程中，创新生态系统将会面临协同风险。引领的“解决方案”要求合作方共同努力来完成，如果一方落后将会影响到整体方案的进度。或者是每一个合作方都释放90%的努力，同样也会以乘数放大整体解决方案的风险。

面对这一挑战，海尔应用了“聚高人”的方法和机制。在全球范围内构建了开放的创新资源平台，不断发现、识别、接入和优化“高人”，整合全球一流资源。同时，还专注于“聚”的方法和机制，通过平台搭建、界面的管理以及动态优化和利益分配机制创新，把“高人”真正“聚”在一起，有效协同。最终实现产品和方案在系统、功能和时间层面上的全方位引领。在一定程度上讲，产品和方案引领的背后就是“人”的引领。

模式维度：共创、共赢与共享。这是创新生态系统持续演进的重要保障。同自然界的生态系统一样，好的创新生态系统能够适应外部环境的变化，不断繁荣演化，而差的生态系统将逐步走向衰败。因此，模式就决定了创新生态系统的可持续性。

好模式就是好的、现实的预期。多年来，海尔在不断探索、实践和丰富“人单合一双赢”模式，从“自主经营体”到“利益共同体”，从“财务损益表”到“战略损益表”，从“倒三角组织”到“节点闭环网络组织”。实际上，这就是在创新生态系统中形成好的和现实的预期，形成各方共同创造价值、共同获取价值和共同分享价值的预期，促进了系统的正循环，不断持续发展。

（作者单位：中国社会科学院工业经济研究所）