运营转型中铝式管理

运营转型中铝式管理

以转变观念为先导，中铝公司认真查找自身基础管理存在的主要问题，重点全面落实降本、强化“三基”（基层建设、基础工作、基本功训练）为重点，夯实管理基础，强化基础管理工作在中铝公司全面展开。

从基础管理着手

近日，中国铝业青海分公司对所属各单位及职能部门申报的587项“小发明、小革新、小改造、小设计、小建议”活动成果进行了审核并现场落实，其中有539项成果效益较为显著，直接创效300余万元。

《中国企业报》记者在采访中得知，中铝公司为基础管理赋予了新的定义：为实现持续营运、提高经营绩效、落实战略措施、实现战略目标而开展管理活动所必须依赖的基本要素管理的总称，横向涵盖了生产经营价值创造的所有业务活动，纵向贯穿于从决策管理到现场基本作业单元的全过程，是一项系统工程。

而中国铝业青海分公司挖潜增效只是中铝公司全系统运营转型中夯实基础管理的一个缩影。

中国铝业山东分公司新建的产业板块，在机构、机制上，在包括劳动生产率在内的各项经济技术指标上，主动同民营企业对标，敢于向民营企业“亮剑”，基本适应了市场残酷竞争的环境，干部员工的观念也发生了很大转变。

同时还在一些关键岗位试行了特殊的薪酬机制和用工机制，从而在国际金融危机的大背景下，可以同民营企业一决高下；再做“减法”，彻底清理整顿三产实体、驻外公司及对外投资项目，减少管理层级，优化组织结构，堵塞财务漏洞，在国际金融危机来临前已基本处理完历史呆坏账，提足减值准备，从而轻装上阵，从容应对国际金融危机带来的影响。

事实上，从2009年年中开始，中铝公司开始了强化基础管理工作的探索和实践。从2010年10月开始，中铝公司从点入手，总结推进，探索强化基础管理的新手段，实施运营转型。

随着加强基础管理工作的展开，中国铝业中州分公司的烧结法挖潜改造工程获得重大进展。2009年8月29日，国优工程复审组对该工程申报“国优工程”进行了现场复查。专家组认为，该项目手续完备、工艺先进、节能减排效果显著、基础资料完整、工程实体优良、工程建设中未出现重大安全事故，同意通过复审。这不仅为危机中的中铝带来了效益，也极大的鼓舞了酣战控亏增盈大战的中铝上下员工。

CBS解开运营发展锁

运筹帷幄，决胜千里。按照运营转型布局，2010年10月10日，中国铝业抚顺铝业打响了运营转型试点工作的第一枪。

作为运营转型的第一家试点企业，中铝公司党组成员及抚顺铝业领导班子对这项工作高度重视，从专家进场、到技术工序改进、运营理念的转变，抚顺铝厂在学习中不断寻找生机，迎来了新一轮的涅槃重生。

加强基础管理、运营转型需从细节着手。抚顺铝业通过考核一期整流变压器整流效率与变压器负荷率关系，总结出节能规律。

“调压变压器变压器在不同级数供电容量不同，在负载固定的情况下变压器的负荷率也是不同的，负荷率又直接关系到变压器自身损耗高低，关系到整流效率的高低。”抚铝技术质量中心主任工程师段云龙对记者介绍说。

据此，抚铝动力厂二所值班人员收集调压变压器在72级和73级运行时的交流电量和直流电量各10天，班长负责对统计数据的分析和计算，通过交直流电量计算得出调压变压器在72级运行时整流效率为0.98225，调压变压器在73级运行时整流效率为0.98337。以日用电460万千瓦时计算调压变压器在73级运行与72级运行比较日节电能约5152千瓦时。

很快，随着运营转型知识的培训、工作卓有成效的扎实推进，运营转型工作初见成效，中铝公司上下掀起了运营转型从“要我干”到“我要干”的热潮。

调动了人的积极性和能动性，管理难题在科学方法的指导下一一破解。抚顺铝业炭素厂通过系统诊断并改进，使中频炉炉次由原来的23炉次提高到现在的65炉次，提高了183%；华泽铝电通过设立富有挑战性的目标、通过看板管理等手段，实现电解槽平均单台置换又缩短1天，在国内同行业中工期第一、质量第一。

2011年10月24日，以中国铝业广西分公司为试点的中铝公司业务系统（CBS）正式启动，拉开了CBS正规化建设的序幕。广西分公司成立了专门的CBS构建团队，如火如荼地开展构建工作。

“第一阶段主要是完成公司愿景、战略目标以及发展理念描述，第二阶段是进行基本模块的建立，接下来是模块细分的简历、功能模块评价体系和产线细分调整等几个阶段。”中铝公司聘请的咨询专家对记者说道。

在构建CBS的过程中，广西分公司员工积极为运营转型建言献策。CBS构建了一整套持续改进的机制体制，从持续改进的组织架构、人员构成、绩效考核、能力培训、职业通道等构建了一系列管理考核制度。

2012年3月份，中铝公司业务系统（CBS）深化推进工作在中国铝业广西分公司正式启动，这标志着中铝公司运营转型系统化、持续化、制度化的实践机制正在推广和深化。