东方航空：借力外脑控制成本切实强化采购管理

东方航空：借力外脑控制成本切实强化采购管理

刘绍勇

中国东方航空集团公司是总部设在上海的三大国有骨干航空运输集团之一。作为东航集团核心主业的中国东方航空股份有限公司（以下简称东航），目前已初步构建了以上海为复合枢纽，西安、昆明为区域枢纽，通往世界各地的航空网络。东航从2008年的巨亏中走出来，经历了“活过来、站起来、跑起来”的三年奋斗，正在向“飞起来”的目标努力，这些都离不开采购管理的有力保障。提升采购管理水平始终是东航成本控制战略的重要组成部分，也是东航着力改进的管理领域之一。

强化采购管理工作

针对面临的问题，东航于2010年9月决定通过引入采购管理咨询项目，经过多方比较选择罗兰贝格管理咨询公司作为咨询方，开展成本优化项目，借助世界著名咨询公司的先进管理理念、方法和经验，有效提升采购管理水平。通过一年多的努力，在采购管理的理念、方法、流程制度等方面均已得到了大幅提高，取得了明显的经济效益。

关注实效，促进咨询方参与采购管理执行。为了保证咨询取得实质性的成果，东航与咨询公司商定采用项目咨询费与项目落地成果绑定的合作模式。咨询公司不仅提供采购管理改进方案，而且要派出采购管理专家直接参与东航的采购管理工作，直接进驻东航办公室，依据咨询方案示范指导东航业务骨干进行实际操作，切实帮助东航实现预定的节约目标。

咨询方采购管理专家直接进驻的做法，确保参与项目的东航业务骨干人员通过观察管理专家的实际操作，更加深刻地学习到采购管理的理念与方法，避免了知识传递过程中的误解和效率损失，迅速提升了专业能力。同时，咨询方的采购管理专家作为外部人员亲自参与项目，能有效避免采购管理工作的内部利益关系，在整合协调东航跨部门合作时具有更好的客观性。

强力推进，高层加入项目团队。东航成立了由马须伦总经理亲自挂帅、公司各分管领导共同参与的项目管理委员会。委员会下设项目管理办公室、餐食机供品项目组和机务维修项目组，由采购中心、服务管理部、财务会计部和工程技术公司相关领导及业务骨干与咨询公司派出的专业咨询顾问共同组成。项目管理办公室设立双周例会制度，使项目执行人员有充分的机会向项目组领导汇报进度、讨论疑难问题、订立跨部门解决方案，从而迅速有效地突破瓶颈，以确保项目顺利推进，取得成果。

双管齐下，快赢项目与长效措施相结合。在项目初期，东航就设定了“短期快赢见成果、长期攻坚固成效”的目标。一方面，项目组通过快速诊断，迅速制定了取得快赢的思路和系列举措，并在短时间内取得实效；另一方面，通过建立和优化一系列采购相关管理流程和决策机制，健全相应的组织架构，使本项目的成果能够固化在东航内部，形成长效的组织、流程和机制保障。

培养人才，咨询与培训相结合。项目组以“跟帮带”的模式，使参与项目的东航业务骨干学习了关键技能，提升了采购管理水平，培养了一批未来的核心骨干。同时，项目组还针对采购、机务、财务等相关单位，以大范围授课和小范围研讨相结合开展培训，提升了相关人员的谈判技巧和成本优化等方面的知识与技能，打造一支掌握现代采购管理理念和方法的采购管理专业队伍，为采购管理水平的提升奠定了人才基础。

强化采购管理工作的实施情况

项目组通过建立战略维修采购体系，共计实现降本8400万元。主要涉及以下两个项目：

推进周转件送修的战略采购。

由于涉及关键大件和小件、国外和国内送修，范围太大，项目组从中选择3类周转件，分别成立3个小组来具体推进。包括：推进部附件小件集中送修。项目组研究领先同行部附件集中送修工作的优缺点，回顾东航之前集中送修尝试的经验，选取了1200个国内送修的部附件（小件）开展集中送修工作。采用组包竞标的做法，按照系统相关性和多家竞争性的原则，科学地组成180个送修包。同时，扩大承修商参与范围和能力广度，以邀标形式尽可能囊括国内所有有能力的厂家参与。经过资格确认、初步商谈、邀请报价、能力评估、综合评分、补充认证、合同签署、SAP固化等环环相扣的过程，项目组实现承修机构从近70家集中为40家，整体成本平均下降33%，约6700万元。推进机轮刹车集中送修。项目组以上海地区的机轮刹车的大小修为起点，以上航内场自修成本为谈判筹码，召集供应商参与报价，争取了大于1200万元的成本下降。推进APU（辅助动力装置）小时包修合同降价，实现大于500万元的成本下降。

推进PMA件（国产替代件）的开发与应用。

针对东航刹车片即将签订B737-NG系列飞机10年排他协议的情况，项目组深入分析了OEM与PMA刹车片全套部件在安全可靠性、全面成本、售后服务等方面的优劣势，认为应该采取制衡策略，建议慎重考虑部分机队采用PMA刹车片，以平衡OEM厂商垄断的风险。同时，项目组与供应商谈判，迫使其在原有报价基础上下调3个百分点。此项为东航带来1400万元的成本节省。