曙光采油厂：持续深化管理提升活动的“顶层设计”

曙光采油厂：持续深化管理提升活动的“顶层设计”

领导干部深入基层，对照体系标准，查找管理漏洞

管理提升活动是油田公司实现“双千”战略目标、曙光采油厂确保200万吨产量规模的重要保证。

活动开展以来，按照油田公司总体安排部署，围绕第一阶段“全面启动、自我诊断”的工作要求，曙光采油厂高度重视、精心组织，迅速掀起了全面覆盖、全员参与的管理提升活动热潮。

管理是战略目标的基石

管理创新永无止境，管理提升永不止步。曙光采油厂第一时间启动了管理提升活动。

无规矩何以成方圆？所以，曙光采油厂深知管理提升活动的开展需要有“规矩”，方案必须先行。以厂党政主要领导任组长的领导小组，多次讨论并制定实施了《管理提升活动实施方案》，明确了指导思想、活动主题、工作原则、目标任务、主要措施和工作要求；确定了17个提升项目的负责领导和部门；要求做好“三个结合”，即：将管理提升活动与持续推进QHSE·IC管理体系相结合；与精益管理流程优化重组相结合；与实施厂八大系统工程、推动科学管理上水平相结合。

紧接着，各科室以厂21类641项季度审核标准为对标依据，分别召开了专题培训会，累计培训业务骨干350人次。

活动伊始，曙光采油厂活动领导小组深入调研、认真思考，对采油厂的发展现状和发展方向再认识、再分析，明确提出了要正确处理好“立足自身与学习实践”、“继承传统与管理创新”、“加强管理与健全机制”的“三种关系”，持续推进符合曙光发展实际的4个“特色管理”：完善QHSE·IC体系确保制度高效执行；创新精益管理实现业务流程效益增值；实施EAP（员工帮助计划）促进人企和谐；推广网络数字技术提升信息化管理水平。

另一方面，各科室（部门）根据职责分工，有针对性地进行分类指导，强化了管理提升活动的过程控制和风险防控。

曙光采油厂各基层单位在“自我诊断、找准问题”过程中，全面树立精益管理思想，用精益管理新标准优化重组操作流程，形成了以“提高环节效益为点、增强流程管控能力为线、促进整体工作上水平为面”的“点线面”递进格局。

“自我诊断”是管理提升活动第一阶段最为重要的环节。按照油田公司要求，厂、区、站（队）三级管理人员走基层、进班站、到岗位，分系统、分层面开展管理现状大调查，经过总结分析、归类整合，从三基工作、全面风险管理、安全环保管理等17个方面，查找出157项问题和差距。

探索实践精益管理模式

近年来，伴随企业发展，曙光采油厂领导一直在思考这样的问题：如何优化企业的组织环境，让员工主动适应企业内外部的变化，以理性豁达、乐观进取的心态正确处理好企业与员工、员工与员工、员工与家庭之间的关系，切实提升职业满意度和幸福指数呢？

按照辽河油田党委在创新推进思想政治工作中有效融入EAP方法的要求，曙光采油厂本着“从需重导、从理重情、从优重效”的工作原则，以“五导、四化、三构建”为总体框架，全面实施了员工帮助计划。

据介绍，“五导”即目标愿景引导、政策理论指导、阳光心态倡导、心理咨询辅导、一人一事疏导；“四化”即普及化推广、信息化推动、专业化推进、载体化推行；“三构建”即构建心理健康预防系统、预警系统和干预系统。

EAP项目作为一项重点工作记入厂职代会《行政工作报告》；厂党委全委（扩大）会专项进行安排部署；成立了EAP项目管理委员会和专门办公室，设立了“访谈工作室”和转介热（专）线。EAP作为新形势下党建思想政治工作的有效支持系统，纳入了采油厂QHSE·IC管理体系。

目前，曙光采油厂EAP项目以“深入宣贯、强化培训、测试评估、主动介入和疏导干预”5个要素，构建形成的员工心理健康预防系统、预警系统和干预系统，收到了明显的阶段成效。

“突出了科学发展以人为本的根本要求，凸显了以‘尊重人、理解人、关心人’为重点的新时期思想政治工作主线；以心理学理论为基础的EAP技术的实践应用，增添了思想政治工作的知识含量，创新延展了新时期思想政治工作的方法和空间；有效引导了员工以‘乐观豁达、宽容感恩、理性积极’的心态投身工作生活，提升了员工个体和团队整体的工作绩效。”曙光采油厂EAP项目办公室相关负责人说。

曙光采油厂坚信，随着企业改革的不断深化和发展方式的深入转变，EAP项目直接关注并服务于员工心理和精神需要的人文本质属性，必将在现代企业管理中发挥其特有的积极作用。

优化管理再上新台阶

“在第二阶段，曙光采油厂将在做好‘规定动作’的基础上，做好三大工作。”辽河油田公司曙光采油厂相关负责人士说。

以诊断标准为准则，分析差距所在，以管理先进单位为目标，制订详细的三基工作提升整改方案，不断创新QHSE·IC管理体系，积极开展涉及5个采油站、150口油井、104个巡检点和数据点的体系执行数字化试点工作；进一步完善、优化精益管理的业务工作流程，使各级流程更易于有效监督和受控管理，提高流程运行质量，促进流程式管理规范化、制度化，最终实现用最简单的工作流程做最正确的事。

同时，以各专项管理提升小组为主体，全面开展专项提升工作，根据专项工作的特点，分别制订具体的整改提升措施，明确整改提升责任分工和时间节点，将专项管理提升工作落实到人、落实到位。

此外，还会继续全员对标找差距、深挖问题和不足。寻找全部整改工作中的共性行为，并将共性提升行为整理成工作制度、流程等文件，以便完成企业今后的实时自诊断、自调节。

管理提升活动是一项长期的、系统的基础工程，既要持之以恒、长抓不懈，又要在实践中丰富完善、不断提高，针对第一阶段工作进展状况，曙光采油厂也总结了自己的经验。

“顶层设计”事关全局、成败。要本着增强管理先进性、适用性和有效性的原则，尽速推进制度体系整合，从全油田持续发展的角度制订行业标准，建立科学的管理指标评价体系和集中检查模式，便于“对标管理”，减轻基层负担。按照责权利均衡原则，明确各管理层级的职能定位，落实相应的管理职能和权限。

与此同时，有效的激励机制是管理提升活动持久开展不可或缺的保证。管理提升活动中形成的好做法、好经验、好典型，查找出的问题、制订的措施、有效的整改提升工作都应纳入考核评审范围，激发全员参与活动的积极性和主动性。

而且要运用三大学习方式全面加强管理提升活动的互动交流。“引入式”交流，学习辽河外先进的管理经验、管理方法，向行业标杆看齐；“纵向式”交流，加强上下沟通，坚持全面督察与分类指导相结合、整体推进与个体培育相结合，创建管理提升活动“百花齐放、百家争鸣”的格局；“横向式”交流，解剖辽河内部案例，推广先进典型，以点带面，实现管理提升活动“全面开花”。