依托国企优势打造建筑业高端市场———记北京建工集团海南分公司总经理冯晓杰

依托国企优势打造建筑业高端市场———记北京建工集团海南分公司总经理冯晓杰

冯晓杰总经理（右前一）视察施工现场

从2007年接手海南著名的烂尾楼———明光国际开始，北京建工集团华南地区的负责人、海南分公司总经理冯晓杰，带领着他的团队一群北京人，着力开拓运作整个华南区市场，特别是探索海南地区的自主经营模式，短短四年内迅速将海南地区的经营额及产值拉升至集团所有区域分公司指标三甲之列，并不断领导创造出结构优质奖、建筑优质奖的优秀业绩，先后于2010、2011年度荣获北京市优秀项目经理和全国优秀项目经理称号。如今，再回首，冯晓杰依然感慨万千：“取得这样的成果是北京建工铁军的拼搏精神的胜利，更是挑战一个企业管理者的资源整合配置能力、专业技能和智慧的过程。”

创业：从闯市场到创市场

冯晓杰和他的团队依然记得2007年进入海南市场的惨烈。

2007年，海口的房价已经降到最低点，冯晓杰的团队接手了一个棘手的总包管理工程———海口著名的明光国际，这是当时有名的烂尾楼，很多建筑同行都绕行了，因为按当时的房价，这个项目怎么做都是明显的只赔不赚。

“这个项目我们最后赚的很少，当初的合同总额只有150万。”冯晓杰坦承。

“其他同行都不敢做的项目，你们怎么会做到盈利呢？”许多人对此不解。

这里面有一个奥秘———重新出深化设计图，这是冯晓杰及其团队与其他建筑同行不同的地方。

毕业于清华大学电力工程研究生专业的冯晓杰曾经有过3年国外建筑施工的工作经验，在那里，冯晓杰深深体会了工程深化设计、精细化管理理念。回到国内企业，他发现了一个最大问题，大部分工程是设计院出图，但只是大致设计图，不可能照顾到施工的每一个细节。

于是，他的每一个项目都会重新出深化设计图，这种深化设计图功能很强，在冯晓杰担任首博机电设备安装总负责人时就让北京建工吃到了甜头———通过深化设计，合理调配机电设备，一个本无利润的项目，竟然获得了节能利润，最终结算时，在对业主总体让利了12个点的基础上，其创造的经济效益和社会效益让各方都很满意。

通过强化深化设计，细化管理，糅合各种有效资源，精心组织施工，在海南的第一个项目让北京建工闯进了市场，创出了品牌。

然而，如何站稳市场？冯晓杰明白，接下来将面临的是更激烈的市场拼杀。竞争最惨烈的当属中信泰富的海南万宁喜来登酒店项目，对此，冯晓杰记忆犹新。

当时是区域市场跟踪到这一项目正在招标，同时竞标的是实力雄厚的六家大国企，而招标的业主觉得刚进入海南市场的北京建工在海南并没有团队，甚至连集团总部兄弟部门对于此项目也没有信心，以致来投标的团队只带了一台电脑，连备用的电脑都没有再带一台。

然而，冯晓杰却看好了拿下此项目后所带来的市场机遇。谁也没想到，一个在海南地区默默无闻的北京建工正野心勃勃地志在必得。

冯晓杰意识到，必须全面了解业主信息，然而，他和他的团队没有想到的是，连现场勘察都很难进行。由于当地已经完成拆迁，去现场的路已经很难走，加上不认识路，他们是经过了无数走错路的经历后，终于在晚上10点多到达现场，连夜进行了投标测算。回来后，又找了一家咨询公司，加上临时买的三台电脑，一天一夜没睡，做出的标书顺利通过了4轮投标，然而到最后一轮，招标方又临时将一个标分成两个标，这样，所有预算都要重新打开，此时，由于水土不服，不适应海岛气候，冯晓杰已经开始发烧，然而，他依然没有放弃。

“应该说，我们中这个标也有幸运的成分。”冯晓杰笑言：“当时，周五答完标，周六接到通知，说你们回去等消息吧。但我们没有回去，而是去了海鲜大排档吃饭庆祝。这时突然接到招标方电话，说最后只剩下我们和另一家了，但我们的标高出350万，问我们还能不能调整一下方案。现在想来，如果我当时在飞机上或者电话打不通，那我们就不可能拿到这个海南市场决定性的大单了。”

2008年5月，冯晓杰领导的北京建工海南团队终于拿下了打开海南市场的决定性大单———海南万宁神州半岛喜来登酒店总包工程。

管理：整合资源配置加专业能力

虽然有充分的思想准备，但令冯晓杰和他的团队依然措手不及的是，这个海南市场决定性的大项目是如此的“时运不济”。

2008年5月12日，汶川地震举国哀痛，全国所有临时板房全部支援灾区依然告急，任何板房生产厂家都不可能为施工工地供货，但当时业主提出要求：最后竞标的两家施工企业，谁的施工现场办公板房能够于6月1日搭起来就签约，不然，就无法签约。

合格的管理者不仅要有专业技术能力，资源整合配置能力更加重要，这也是考验管理者智慧的关键时刻。

冯晓杰第一个与业主立了军令状。不到一周，北京建工的现场指挥房在工地上全部建起，而竞争对手整整晚了半个月。

问到冯晓杰是如何做到的，他笑而不语。

原来，当时在海南的另一个项目———财富海湾酒店现场有两栋，冯晓杰当即安排拆了一栋调过来，另外的是从广东深圳公司调过来。

专业的知识、严谨的态度、拼搏的精神、智慧的管理能力，冯晓杰认为，这是管理者不可或缺的因素。

从一个机电专业技术人员到一个管理者，冯晓杰走过的路是很艰难的，从管理技术人员到管理劳务人员，需要跨越的不只是专业。

2012年春节，冯晓杰是在北京办公室度过的，当时，海南项目的包工头带人把他关在办公室，要求他结账付款，但此项目因为甲方一直拖欠不结算，他根本没有资金给包工头结算，于是才有了这一幕发生。

从技术管理者到企业管理者转型，如何控制好成本也是必修课。冯晓杰如今也能坦然面对刚来海南时所面临的种种危机了，因为是外地企业，建设材料在当地采购必须现款结算，而结算标准又与北京不一致，这一切，都又一次考验了一个管理者资源调配能力和智慧。

管理就是管人。如何管好人、用好人，也是一个技术管理者转型必须面对的难题。几年来，冯晓杰的团队调了又调，有的在北京很优秀的人才，到了海南却不适应，只好自然淘汰，他同时大胆引进本地人才，逐渐实现人才本地化，并在全公司推行了全面规范化管理。

转型：稳固打造高端建筑市场

从打入海南到站稳市场，再到成为业内交好口碑的企业，目前，从海南岛最北端的海口到最南端的三亚湾，乃至中线的万宁，北京建工海南分公司的项目已经全面覆盖海南全岛，从2010年到目前，已经完成项目额13亿元，到今年年底有望达到20亿元。

随着北京建工海南公司在海南的品牌影响力越来越大，公司在做大做强的路上，冯晓杰开始了转型之路。

有了2012年春节三角债危机的经历，冯晓杰痛下决心，公司要做高端的建工企业，不但要保证工程质量的高端，更要保证扩大市场的同时选择优质的甲方，对于资金链可能会出现问题的活儿、甲方合同条款不对等的项目均选择放弃。

由于喜来登酒店项目的良好合作基础，中信泰富已经成为北京建工海南分公司的长期合作伙伴，三亚城投公司是另一个优质客户。

冯晓杰同时还担任广东分公司、福建分公司总经理，目前，厦门市场二期工程11万平方米的项目、5.7亿标的额的深圳保障性住宅项目、8亿元的珠海横琴保税区红酒交易中心等项目都正在建设中，而俨然，北京建工“封疆大吏”的冯晓杰及其团队依然雄心勃勃。据冯晓杰透露，在全面打开了厦门、深圳市场后，他们目前又在跟踪昆明市场，希望把北京建工高端建筑水准带入到这一新的市场。