上汽通用五菱
40万新增产能牵出“经销商二代”

宝骏基地正式投产上汽通用五菱40万新增产能牵出“经销商二代”

宝骏基地投产，合资方高层分享竣工的喜悦。此刻的沈阳则一脸笃定（左一）地矗立一角，等待他的将是下一个10年。

11月18日，被上汽通用五菱（以下简称SGMW）视为一次重新出发的节点。

当天，伴随SGMW总经理沈阳的一声令下，一辆红色的宝骏630从生产线上缓缓驶出，宣告新建成的宝骏基地正式投产，这块总占地3100亩，一期总投资约为80亿元的新基地，将为SGMW带来一年40万辆的新增产能。此时，合资方高层站在台上握手相庆。此刻的沈阳则一脸笃定地矗立一角，等待他的将是下一个10年。

在沈阳看来，除了产能提升外，新基地被赋予了另外一层含义，“宝骏基地投产是企业十年跨越发展的又一个里程碑。”这句话的背后，SGMW正在从起初单纯的微车制造商转型为一家集合商用车、乘用车和海外事业全面发展的跨国车企。

此前，“乘商并举”是SGMW公关层面反复对外灌输的关键词。值得玩味的是，活动现场，SGMW创新性的在一块宣传牌上打出“经销商二代”的字样，即指在原有五菱经销商的基础上，SGMW将乘用车宝骏经销商视做企业发力的新“伙伴”。

10年巨变拥有“地球上最重要车型”

作为中国汽车业的亲历者和参与者，在过去10年，SGMW的转变颇富传奇色彩。这个在上世纪90年代末甚至拖欠员工工资的企业，已从最初的年销量14万辆、仅有一款自主研发的微车产品五菱之光，发展到如今年销量近140万辆，国内微车占有率达到51%、保有量突破850万辆，兼顾商用车、乘用车生产销售的跨国车企。

美国的知名财经杂志《福布斯》曾以封面报道的形式深入解读SGMW，试图找出其迅速扩张的根本原因，值得一提的是五菱之光被该杂志定义为“地球上最重要的一款车型”。

对此，通用汽车中国总裁兼中国、印度和东盟首席地区运营官苏瑞博在仪式上如此解码SGMW的成功之道，“SGMW开创了‘低成本、高价值’的全球最佳实践，不仅赢得了中国本土市场，更促进提升通用汽车在全球市场的竞争力，所取得的成就值得学习和研究。”

同样，上汽集团董事长胡茂元在给予SGMW高度赞扬后，转而话锋一转，“宝骏基地的竣工将给予上汽集团自主品牌乘用车事业强大的支撑。”这句话的背后，是对SGMW提出的更高要求。

与其他车企相比，至少从表象上SGMW并不具备任何优势。偏居西南一隅不利物流，股东方由上汽、通用、五菱三方组成，达成一致意见更需要经营管理层高超的沟通技巧，除此之外，还有一群被沈阳戏称为“野路子”的员工伙伴。

但就是这样一个企业，早在7年前年销量就已经突破百万辆大关，实现产业基地“南北联动（柳州、青岛）”、拥有微车过半的市场占有率的龙头车企，同时兼顾海外多国的出口以及技术输出能力。

“SGMW的员工产能利用率连年达到130%多，生产车间的员工一年的平均工作时间是310天。”沈阳用数字诠释企业面临的满负荷状态。截至今年10月，SGMW的销量已达到121万辆，五菱汽车在商用车市场占有率超过51%，预计全年有望突破140万辆，创历史新高。这本身就是一个值得研讨的商业案例。

培植“经销商二代”送年轻管理者读MBA

在经过1999—2001年、2002—2007年、2007年至今3个发展阶段后，SGMW按照规划，将在“十二五”末，实现200万辆的产能、具备相当的海外业务能力和技术输出服务水准。

在进一步确立在微车领域的地位后，沈阳所领导的团队将更大的精力置于战略提升层面———即乘用车宝骏项目中。

在集合股东方的资源研发多年后，上汽通用五菱于去年8月正式推出乘用车首款车型宝骏630，这个马首LOGO的全新车标拥有十分接地气的定价，最低价仅为6万出头的策略，将目标直指二、三级甚至四、五级市场的潜在买家，同时在战略上与股东方上汽和通用旗下的乘用车品牌形成产品互补。

上市1年，宝骏的4S店网络已超过200家，其最高单月销量曾超过万辆，最近的10月份宝骏630销量亦接近7000辆。对于一个初创品牌而言，在国内车市增速放缓的大背景下，这个成绩相当不易。

但这与宝骏刚刚上市时觊觎月均销量突破1万辆的目标仍存差距，乘用车用户和微车用户的需求点和购买习惯截然不同，对于SGMW是一次全新的挑战和机遇。

宝骏基地的投产仍可以侧面反映出SGMW对于宝骏未来的期待。对于SGMW而言，宝骏品牌未来的规划将覆盖从A00至SUV等多款车型。

“我希望经销商伙伴可以给宝骏3年时间。”SGMW销售公司总经理杨杰意有所指的称。目前，宝骏品牌旗下除630外，还有刚刚换标不久的乐驰，车型并不多，可销售的资源有限，存在经销商起步难的问题，但杨杰认为，按照未来规划车型逐步上市，宝骏品牌的经销商将会与五菱经销商一样品尝收获的果实。

值得关注的是，由于宝骏经销商的老板多数也是五菱微车的经销商，因此在活动现场，SGMW提出了一个全新的概念，即“经销商二代”。

“其实我们内部叫‘接班人培训计划’”，沈阳纠正道。该计划的构想是建立在SGMW独特的经销商模式上，此前其微车的经销商很多都是家族企业架构，合资10年间微车经销商的实力不断壮大，而其家族企业的管理层也逐渐向年轻化转移，“尤其是乘用车宝骏的经销商，很多管理者都是我们微车伙伴的下一代。”

在此计划中，SGMW出资将许多宝骏经销商的年轻管理者送到人民大学攻读MBA，旨在提升经销商的管理思路。对于SGMW而言，40万辆的宝骏基地已经竣工，如何将有效产能转化为终端销量，将成为其下一步工作需要解决的课题，在产品线逐步丰富前，SGMW选择从硬件到软件多种层面的提升，挑战下一个十年。