长城钻探“总承包”模式的先行军

长城钻探“总承包”模式的先行军

长城钻探容易出经验。

华庆总包项目被中国石油集团公司管理层誉为“华庆模式”，成为国内总包的示范项目；

印尼建井总包项目被甲方誉为“长新模式”，成功向甲方输出钻井项目管理；

山西永和气田总包合作项目正在如期推进；

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成立4年多时间，长城钻探国际钻修公司成功并正在运作国内外多个总包项目，主动担当起“总承包”模式的先行军，为长城钻探建设国际化石油工程技术总承包商做出了有益探索。

华庆模式创造管理典范

2008年，长庆油田公司以工程技术总包形式将华庆超低渗油藏部分产能建设区块的工作量总承包（简称华庆总包项目）给长城钻探工程公司。这是长城钻探在国内实施的第一个总承包项目，属于第二种总包服务。

当年3月成立的国际钻修公司迅速从长城钻探的发展定位中找到了发展方向，并捕捉到了发展机遇。当时，总承包模式在国内完全是新生事物。对于这一机遇，国际钻修管理层志在必得。

不用说，华庆总包项目肯定是一块“硬骨头”。由于无法实现低成本的经济有效开发，这些难以动用的区块采取总包模式，希冀通过加强管理提高开发效益。

项目总包内容堪称挑战。在200平方公里的低渗区块，计划10个月时间完成35万吨的产能建设任务。时间紧、任务重，需要多个专业队伍间衔接协调高效运作，仅仅170多支队伍，4000多名参与项目人员的安全压力就足够大。

不仅如此，华庆总包项目开发管理模式前所未有，也考验着国际钻修管理层的智慧和能力。刚组建的国际钻修虽然拥有较为成熟的钻修井管理经验，但是对总承包服务刚刚涉足。能否迅速完成如此大跨度的发展方式的转变，仍是个变数。

作为长城钻探国内首个总包工程，华庆总包项目被中国石油集团公司高层誉为“华庆模式”：钻井系统提前两个月、整体项目提前20天完成产能建设任务，使长庆油田万吨产能投资下降10%；全年完钻454口井，进尺102.6万米，超额完成100万米进尺的生产目标，作为示范工程一次性通过长庆油田竣工验收。

“新长模式”海外打造品牌

今年7月初，中国石油国际事业有限公司下属新加坡石油公司印尼MH区块探井龙南-1正在紧张施工。

此前，该区块第一口探井龙北-1已经成功完钻，并获得重要油气苗头，提示了区域新层系的勘探潜力。由此，长城钻探在印度尼西亚运作的工程技术服务管理总包，取得了阶段性成果。

这是长城钻探向新加坡石油公司甲方输出钻井管理，代表甲方行使作业管理权的一个总包项目。目前双方就该项目开展了进一步合作。

作为长城钻探总包项目的“先行军”，国际钻修自然不愿放过参与首个海外服务总包的机会，与印尼项目部组成管理团队，代表长城钻探负责整个项目运作。从国内油气田区块建设总承包，到海外工程技术服务管理总包，国际钻修的“总包”业务渐入佳境，展示出较强的管理能力。

2011年3月，新加坡石油公司印尼MH区块钻探启动。龙北-1井是MH区块部署的第一口义务工作量探井。从前期项目筹备到完井，整个项目涉及业务范围广、专业门类多、时间和地域跨度大。项目运作初期，由于甲方印尼MH区块人力资源明显不足，项目管理面临剩余勘探期短、义务工作量重的局面，国际钻修和印尼项目在钻井组织管理上积极探索，大胆创新，提出了作业管理总包这一新型模式。

这一总包构想既能充分利用长城钻探在印尼多年积累的丰富的风险和作业管理经验，依靠国内强大的技术和服务依托，完成MH区块钻井作业管理，还能凭借长城钻探在当地创造的优秀业绩和良好品牌，实施测、录、试、固井、泥浆服务工程总包，为海外总包项目积累经验。由于能够充分考虑甲方的利益，实现甲乙双方共赢，这种管理模式一经提出，就得到了甲方的支持。

作为承包方，包括国际钻修在内的总包团队负责从工程设计、工程招评标、生产作业管理、承包商管理到整个施工过程所有的细节管理工作。项目运行中，总包团队充分发挥总承包作用，联合渤海钻探、大庆钻探、中国石油技术开发公司等集团公司内部在印尼的所有资源，牵头组织工程作业主体团队，充分发挥甲乙双方一体化的优势，使MH区块钻井项目在高起点起步，高质量运作。

由于提前谋划和介入，甲方主动发挥资源和平台优势，组织当地员工全力推动土地许可办理、政府报批、社区和伙伴关系协调，确保按时完成井场和道路建设，严格实施HSE体系，为顺利开展钻井作业赢得了时间。

长城钻探发挥作业管理、专业技术和总包管理优势，调动合作方参与管理积极性，充分发挥“地质和工程一体化”、“井筒数据采集解释一体化”、“前后方一体化”，使项目的运行始终处于可控范围。

为提升国际化管理水平，长城钻探在甲方支持下，对整个项目按照国际化运作标准推进。合作双方做好顶层设计，统筹考虑和规划从市场招标方案到统筹兼顾双方的生产组织、后勤保障等经营环节，保证项目运作优质高效，同时加强与国际知名工程技术服务公司合作，提升国际化水平。尽管困难重重，总包项目的第一口井———龙北-1实现了当年进入项目、当年开钻的目标。

“新长模式”是新加坡石油公司和长城钻探工程公司整合集团内部资源，发挥整体优势，实现海外一体化发展的结果，是海外项目提升国际化运作水平、实现快速勘探开发的一次成功尝试。

“总承包”模式带来的启示

德鲁克说，在制定战略规划的过程中，最重要的问题，即“我们的企业是什么？”“我们的企业应该是什么？”抓住这些，也就抓住了战略规划的实质。

国际钻修就是在不断调整完善战略过程中，成长为长城钻探总包业务的“特种部队”。与长城钻探其他二级单位不同，2008年3月组建的国际钻修，成立之初只有员工15人，业务仅有从国际市场接管的钻修井业务。国际钻修的当务之急，是拥有国际化视野，不断转变思维方式，找准发展定位，找到在国内外市场的立足之地。4年多来，国际钻修围绕企业发展、目标、战略，从未停止过探索和实践。大浪淘沙，国际钻修形成了以总承包模式搭建国内外快速发展平台的工作思路，实现了从单一的钻修井服务型企业向工程总承包商的转变。

此为长城钻探国际钻修公司给业界带来的启示之一。

它带来的第二个启示是：减少管理层级，让经营者信息传导得更快更准确，把金字塔式的传统层级结构，改组成扁平化管理，无疑会加快决策速度，提高管理效率。

华庆总包项目就摸索出一套全新的组织管理体系。在组建华庆项目部时，国际钻修坚持“两套机构、一套人马”的组织模式，管理方式采取以国际钻修公司为“管理中心”，华庆油气项目部为“生产运行中心”，这种模式既控制了机构人员和编制，又做到了靠前指挥、靠前决策。事实证明，这种管理方式的创新提高了总包项目的运行效率。