斯巴鲁筹划“收权”铺路国产

斯巴鲁筹划“收权”铺路国产

王利博制图

尽管国产项目一再拖延，但日前有媒体报道称，斯巴鲁将在年底公布收权区域总代并设立单独销售公司的计划。

这意味着从国内三大区域经销商总代理收权，为将来有可能成行的国产计划扫清渠道终端障碍，已经被斯巴鲁（中国）提上了议事日程。对此，斯巴鲁（中国）公关部以“不知情”为由拒绝正面回应相关传闻。然而，官方层面的表态无法阻止来自外界对方的猜测。

斯巴鲁收权？

虽然外界盛传斯巴鲁将在今年年底宣布收权区域总代的具体方案，但是对于斯巴鲁（中国）是否会在今年启动类似捷豹路虎中国的“收权区域总代、筹建国家销售公司”的相关计划，斯巴鲁（中国）的官方回应是：“目前还没有这种消息，因为斯巴鲁能够销售持续增长到现在，说明我们现在的渠道模式有它的可取之处。”

不过考虑到在进口车销量积累到一定阶段后，跨国车企收权区域总代已经成了不成文的行业“潜规则”，一些斯巴鲁的区域代理商已经有了“被收权”的心理预期。

作为斯巴鲁在华最大的区域代理商，庞大集团董事长庞庆华对媒体表示，虽然还没有正式收到斯巴鲁有关收权的正式说法，但“收权也是很正常的事情”。

去年，斯巴鲁在华销量突破5万辆，并创造了历史新高。在此基础上，斯巴鲁提出收权区域总代的做法也是意料之中的事情。事实上，沃尔沃、雷诺、捷豹路虎和宾利等曾采用区域代理制度的汽车品牌在销量规模达到一定程度后，都先后经历过这个阶段。

其中，捷豹路虎在2010年成立国家销售公司后，通过更加优化的网络布局和加大零部件中转库等基础设施建设，在新车销售和售后服务能力上均大幅提升，类似的“正向效应”也鼓励更多的后来者效仿。

与此同时，为可能成行的斯巴鲁合资国产计划铺路，斯巴鲁（中国）收权区域总代也变得势在必行。

而且斯巴鲁与区域总代理的授权合同是一年一签，这也为斯巴鲁顺利收权提供了便利。

不过虽然包括庞庆华在内的斯巴鲁区域代理商们至今未收到斯巴鲁（中国）方面关于“收权计划”任何正式的文件或会谈邀请，但据庞庆华透露，早在去年上海车展期间，斯巴鲁相关领导就曾与3个总代理商开会，说要收回总代理权，斯巴鲁单独成立销售公司，“但这是日方单方面的说法，我询问过斯巴鲁项目的负责人，他也没听说这个事情”。

作为国内最大的斯巴鲁区域总经销商，庞大集团旗下的中冀斯巴鲁是斯巴鲁在中国仰仗的三家总代理商之一，其网点数量和销量占斯巴鲁在华总量的七成左右，覆盖区域遍及华北、东北、西北、西南20个省市。

区域总代理有权发展直营经销商，也可以吸引加盟经销商。

据庞庆华透露，作为进口斯巴鲁的区域总代理，庞大不仅可以直接从全国总代理处获得进口整车和零部件资源，而且在所辖区域内享有相对自主的网络布局规划权。

“实际上，斯巴鲁进口车在华总代理一直是斯巴鲁（中国）。”庞庆华告诉记者，只不过区域代理商比普通的加盟经销商享有更多“特权”，也能获得更高的利润，更利于控制自身的经营风险。

而对比其他两家区域总代，中冀斯巴鲁在销量和渠道数量上也都处于绝对垄断的地位。分管华东六省市的上海安吉和华南五省的东莞意美，二者经销网点加起来尚不足70家，而庞大则是二者总和的两倍还多。

庞大集团8月28日发布的2012年半年财报显示，该公司上半年营收287.8亿元，同比增长了7.49%，其中代理销售斯巴鲁业务贡献营收31.6亿元，占比集团整体营收11%。而在2010年，斯巴鲁的销售收入还占到庞大集团营业收入的15.68%，同年斯巴鲁的毛利占到庞大集团毛利的27.50%。

虽然在销售收入上整体下滑，2012年上半年同比减少了13.48%；但营业利润率上，中冀斯巴鲁依托区域总代优势，却实现了19.06%的历史新高，竟比上年同期增加3.06个百分点。一旦区域总代权被斯巴鲁（中国）收回，对于经营业绩而言将不可避免地受到一定影响。

意欲国产的可能

虽然在庞大集团等区域总代看来，斯巴鲁收权区域总代可能会动了其“奶酪”，但如果站在斯巴鲁（中国）的立场来看，为了谋求在中国市场更长远的商业利益，尤其是摆脱三大区域总代垄断网络渠道建设的“痼疾”，进而提升经销商管理和售后服务能力，成立国家销售公司统管在华业务则势在必行。

“捷豹路虎在收权区域总代之前，同样遭到惠通陆华和中汽南方等区域总代的抵制，但在各方的谈判协商下，区域总代最终仍然选择了‘杯酒释兵权’。”捷豹路虎（中国）的内部人士认为，打破区域总代形成的既得利益格局，招募更多新鲜血液注入网络，实际上更有利于科学发展和规范管理经销商网络。

例如，目前斯巴鲁在华经销商除了三大区域总代理商开设的直营店之外，还包括与其他经销商合作的合资店以及加盟店。而据不完全统计，这两者占据斯巴鲁在华销售网点约30%。很显然，这些“非正规军”出身的经销商网络，在经营服务质量和抗风险能力上，都不及三大区域总代下属的直营店。

“由于权限过大，区域总代所扮演的角色，就像比赛当中既当运动员又当裁判员，这样的比赛还有谁愿意来参加？”一位在汽车流通领域从业多年的经销商老总告诉《中国企业报》记者，采用三家区域总代模式多年的斯巴鲁（中国），同样在招商上面临类似的困境。“如果不打乱现有利益分配格局，有实力的经销商是不愿加盟的。”

与此同时，在本该由汽车厂家投资兴建的经销商共用的零部件中转库和经销商培训中心等基础设施上，即便是区域总代也不可能像厂家那样做到尽心尽力、全盘统筹规划。由于三大区域总代缺乏在华建立售后备件库的动力，“一个零件从日本配送，需要等待至少45天时间”，导致消费者对选择斯巴鲁顾虑重重。

而捷豹路虎的做法已经为斯巴鲁提供了成功的先例。

从2010年下半年正式成立国家销售公司以来，短短两年时间里，捷豹路虎就在国内设立了两家国际水准的培训中心、两个按全球标准建造的路虎体验中心及三个港口。不仅如此，捷豹路虎还一口气筹建了5家零备件配送中心，大大提升了全国备件服务网络的运转效率。

与此同时，除了招募更多有实力的经销商、提升现有经销商的服务能力，斯巴鲁（中国）酝酿收权区域总代的另一大动机，就是为与奇瑞合资国产项目铺平道路。有接近奇瑞高层的知情人士告诉记者，为避免重蹈北汽、利星行和奔驰（中国）的渠道内乱，奇瑞极有可能向斯巴鲁方面提出，在国产项目启动之前“完成收权区域总代”的要求。

“销售环节的盈利不可能拱手让人。在组建的整车合资公司启用后，奇瑞和斯巴鲁下一步肯定也要成立合资销售公司。”上述人士透露，按照汽车产业政策“谁生产谁就负责销售”的精神，奇瑞斯巴鲁国产项目一旦启动，国产车和进口车“并网销售”势在必行。

上述消息人士认为，对于奇瑞而言，最理想的模式当然是奇瑞斯巴鲁组建50%对50%的合资销售公司，并由后者统管国产和进口车销售，这样奇瑞在国产车和进口车两条线上可以实现“利益均沾”。但在面对拥有三大区域总代做后盾的斯巴鲁（中国）时，奇瑞的上述设想显然不具备可操作性。