痼疾未除神舟电脑带伤过会素有英雄情结的吴海军，面临着“一个好汉三个帮、一个英雄倍孤独”的尴尬

痼疾未除神舟电脑带伤过会素有英雄情结的吴海军，面临着“一个好汉三个帮、一个英雄倍孤独”的尴尬

本报记者林瑞泉/摄

神舟电脑IPO成功过会的消息，并没有让公司董事长兼总裁的吴海军彻底轻松下来。

目前，神舟电脑在自身竞争优势不明、电脑市场增长后劲疲软背景下，面对“市场和舆论连篇累牍质疑批判”，如何获得来自机构投资者的认可最终登陆创业板，这无疑是当前吴海军面临的新一轮挑战。

过去10多年间，这位从素有“建筑之乡”之称的江苏南通走出来的创业者，在中国电脑行业开始复制“南通建筑”优质低价的理念，开始以“价格战”冲击电脑消费市场。不过，素有英雄情结的吴海军，却面临着“一个好汉三个帮、一个英雄倍孤独”的尴尬：隐藏在其“产业链断裂、低价策略失效、市场增长后劲乏力”问题背后的违背市场营销规律的渠道多头争利、总公司分公司二级营销费用增长、国代型物流平台商隐患未除等病根，正在成为影响神舟电脑可持续扩张的“毒瘤”。

被隐藏的渠道困局

“全国代理商”，这个曾经被诺基亚、三星等外资企业所痛恨，最终被全面抛弃的营销渠道，却还存在于神舟电脑的销售体系中，并在最近三年一直扮演着重要角色。

神舟电脑IPO招股说明书显示：在2011年企业前十大销售客户中，位居前三位的深圳中电投资股份有限公司、深圳越海全球物流有限公司、福建阳光集团为物流平台公司，另外还包括芜湖万利科技实业有限公司、深圳广惠集团有限公司共5家企业，全部为物流平台公司，年度总销售额达16.77亿元。

2011年，神舟电脑营业收入达到56.96亿元。其中，直销占比达14.46%、3C卖场份额为5.02%、经销商份额达80.53%。仅上述5家物流平台公司就占据公司29.44%的市场销售份额。同时，在神舟电脑全国所有经销商的销售份额中，上述5家物流平台公司的市场占比也达到36.57%，占据着举足轻重的位置。

对于物流平台公司这一销售渠道，神舟电脑给出的解释为“部分经销商为了利用供应链优势降低采购成本，往往会选择通过物流平台公司进行采购。该类物流平台公司与公司之间为买断式销售，除对部分客户给予一定的信用期外，一般在商品发生时通过银行账户进行货款结算。物流平台公司向公司采购商品后，通过销售给委托其采购的经销商实现最终销售”。

在实际的操作过程中，上述物流平台公司的职能显然与神舟电脑的解释并不相同。《中国企业报》记者看到，作为公司第一大销售客户的深圳中电投资股份有限公司，其从神舟电脑采购的产品，并非自己销售，而是再度卖给了神舟电脑分散在各个地区的经销商。

招股说明书公开的资料显示：深圳中电投资公司的销售对象中，包括南京和尔润科技有限公司、上海明龙数码科技有限公司、上海添元计算机科技发展有限公司、北京佳利时代科贸有限公司、成都新时代网络有限责任公司，覆盖北京、上海、河北、江苏、浙江、天津、四川等多个省市的146家销售门店。

同样，包括深圳越海全球物流、福建阳光集团等物流平台公司，也向神舟电脑的全国多个省市经销商直接供货。而南京和尔润科技有限公司及其控股母公司南京协力电子科技集团在2011年正是神舟电脑的第四大销售客户,年销售金额达到2.32亿元。

作为公司第四大销售客户的南京协力电子科技集团，一方面直接与神舟电脑达成战略合作协议；另一方面却又舍近求远绕道深圳中电投资公司采购神舟电脑。对此，曾长期担任企业市场营销总监一职的洪仕斌告诉《中国企业报》记者，“从职能定位上看，深圳中电投资公司、深圳越海全球物流公司绝不是物流平台公司这么简单，其实际上扮演的是神舟电脑的全国总代理商的角色，承担的是公司融资平台和资金蓄水池的功能”。

洪仕斌分析指出，“目前，大企业都在推动渠道扁平化，砍掉国代、省代，直接进行市县经销商的直营。神舟电脑还继续以物流平台公司名义发展国代，不排除与上述公司已经资金运作上达成某些交易：神舟将一些产品直接让这些公司买断，再让旗下的经销商从这些公司拿货，换取资金支持。否则，神舟电脑是没有道理将电脑转一道手再卖给各地经销商，这其实是增加企业的渠道成本和营销费用”。

对于上述疑问，截至本报发稿前，《中国企业报》记者曾多次联系神舟电脑董事会办公室负责人史俞馨，均被其办公室工作人员以“人不在办公室，手机不方便告知”为由拒绝。

致命的市场经销体系

对于外界对神舟电脑还在发展“国代”渠道，增加渠道成本和营销费用之说，或许公司并不认同。《中国企业报》记者看到，公司在招股说明书中强调，“公司实行销售渠道扁平化管理，将毛利最大限度留在公司。全国拥有50家分公司，直接与各地的专卖店和经销商接口。截至2011年底，公司已经在全国建立3900多家经销店，覆盖全国所有省、直辖市、自治区一、二、三级市场”。

面对神舟电脑所强调的“渠道扁平化”，来自安徽的注册会计师朱士民并不认同，“按照公司已经公开的资料不难看出，神舟电脑的销售体系实际上是战略经销商与分公司并行。同时，在财务处理流程上分为财务中心和税务部两个部门同时进行。这种多选模式对公司系统管理能力的依赖性很大，一旦缺乏相应的支撑很容易造成财务管理、仓储管理和价格管理的混乱”。

目前，公司的销售渠道中除了上文提及的物流平台公司这类的战略经销商，还包括苏宁电器等3C卖场以及由分公司直接对接的2405家经销商3900多家的专卖店。同时，仅公司在全国50家分公司设置中，每个公司同时配置经理、业务、财务、库管、客服、营销等岗位，截至2011年公司销售人员450人，其中分公司员工为239人。

在洪仕斌看来，“神舟电脑采取的并行营销体系，让战略经销商与分公司同时进行市场拓展，战略经销商的销售客户中，又是分公司负责管理和维护的经销商专卖店，这样很容易造成产品价格管理的混乱。一旦战略经销商为了消化库存、完成任务就会采取降价促销”。

同时，总公司、分公司再到经销商的多级营销体系，当前也被认为是违背渠道“扁平化”趋势的“多余之举”，应该是直接由总公司对地区经销商，中间由商务代理处负责维护和管理。朱士民指出，“注册在全国的分公司，在很多地方基金是按销售额来交的，每多出一个分公司的销售环节，都要多缴税费。同时，还会增加企业财务管理风险和管理成本。此外，全国50多家分公司一旦出现偷税偷漏税行为，会增加整个上市公司违反税法的风险”。

洪仕斌认为，“无论是物流平台公司，还是分公司的模式，这都与渠道扁平化没有任何关系，反而是增加企业的营销成本和费用。神舟电脑在额外设置这两个销售公司和平台的目的，应该是出于资金运作目的。特别是随着企业IPO之后，这两个体系就可以成为企业粉饰报表和业绩的一个中枢，可以通过调节这两块的销售业绩完成企业整体业绩的稳定增长”。