中国卫通：重组带来“凤凰涅槃”

中国卫通：重组带来“凤凰涅槃”

3年前，中国卫星通信集团公司（以下简称中国卫通）重组并入中国航天科技集团公司。重组3年来，在航天科技集团统一规划、整体部署下，中国卫通大胆探索、勇于创新，大力推进“四个融合”，企业开始茁壮成长，产业开始优化发展，为我国产业转型升级和中央企业重组提供了一个生动的成功案例。

1985年6月，国务院批准成立了我国第一家卫星运营企业———中国通信广播卫星公司。2001年电信体制改革，组建了中国卫通，前者成为中国卫通的全资成员企业。由于各种非正常原因，2004年4月，中国通信广播卫星公司没有在轨卫星，仅靠美国劳拉公司赔付的3个卫星转发器维持生存。与此同时，1994年由航天工业总公司（现航天科技集团）等单位投资组建鑫诺卫星公司，运营同类业务，也由于资金短缺、恶性竞争长期处于艰难求生困境。这些企业都患上了发育迟缓、成长缓慢、未老先衰综合征。

我国卫星运营服务产业的发展折射出我国产业结构的深层次问题———“小、散、乱、差”问题严重。卫星运营服务业是显著的“四高产业”，即高投入、高产出、高风险、高带动性产业，其行业特征要求必须达到规模经济，才能实现可持续发展。但是我国卫星运营业患有“两没有产业通病”———没有规模经济，没有有效竞争。

怎么样引导卫星运营企业做强做大，怎么优化行业资源配置和结构，一直是政府机构、投资者和企业关心的重大问题。

对任何企业来说，重组都无疑是一场生命攸关的大手术。中国卫通在重组中，开拓创新，勇于探索，大力实施推进深度重组整合“四个融合”。

一是重组必须实施战略融合，才能优化战略、勾画蓝图、明确发展方向。中国卫通重组并入航天科技集团后，结合构建航天科技工业新体系的总体战略重新确定中国卫通的发展战略，系统谋划企业发展方向，确定了重点发展卫星空间段运营、地理信息与位置服务和卫星地面运营三大主营业务，构建天地一体卫星运营服务体系，成为亚洲第一、国际一流卫星综合信息服务企业的发展目标。

二是重组必须实施资源融合，才能突出主业、做强做优、培育世界一流企业。重组后，航天科技集团大力推进产权整合，以中国卫通为平台，将持有的鑫诺卫星公司、亚太国际卫星公司、中宇卫星移动公司的股权注入中国卫通，并理顺了中国卫通与鑫诺卫星公司、中国直播卫星公司的股权关系，实现了集团内部同类资产的“集中管理、资源共享、统一运营、协同发展”。

三是重组必须实施管理融合，才能提高效率、提升质量，切实转变发展方式。在清晰产权关系基础上，中国卫通实施了公司化改制，建立了规范的股东会、董事会和监事会。

四是重组必须实施文化融合，才能提炼价值、重塑精神，为重组成功提供强大精神动力。重组后，中国卫通大力实施文化融合战略，融入航天精神，在企业文化中宣贯“两弹一星”精神、“载人航天”精神和航天传统精神。并围绕卫星运营主业重构了企业愿景，统一了新的核心价值观，初步建立了融入航天、具有卫通特色的企业文化。吸收重组前各公司优秀文化的精华，深入推进了企业文化理念、行为、视觉识别系统建设，全面推进与航天企业文化对接。

新中国卫通在重组3年后给我们交了一份亮丽的答卷：横向重组卫星运营资源，构建国内统一的卫星运营服务新平台；纵向整合卫星火箭制造企业入资，在带动卫星产业链一体化发展方面取得新进展；全面推进卫星地面应用业务发展，形成新的增长点；积极实施走出去战略。

到2011年底，中国卫通资产总额由重组前的47.57亿元增至144.4亿元，增长2.04倍，年均增长44.79%；业务收入由重组前的18.3亿元增至28.82亿元，增长0.57倍，年均增长16.35%；实现利润总额由重组前的0.74亿元增至6.08亿元，增长7.22倍，年均增长101.79%。数据背后，是我国卫星运营服务业和企业转型升级的新跨越。

对于中国卫通，3年重组是企业的“凤凰涅槃”，克服了重组的煎熬、阵痛和重重困难，中国卫通获得了新生和升华。“十二五”时期，中国卫通将努力成为亚洲最大、世界一流的卫星运营服务企业。