创新三模式：效果好不一定花钱多

创新三模式：效果好不一定花钱多

王利博制图

“高额的研发投入并不一定能够转化成强大的创新力，‘瘦身式’创新改写竞争。”这是中国企业联合会企业技术进步工作委员会、中国企业联合会企业技术创新办公室在研究相关材料后，进一步明确的观点。

该机构在对博斯咨询公司最近一项研究结果进行详细分析后得出观点：“全球研发投入最多的企业都不是创新的领先者。”

支持这一结论的相关事实：过去连续七年创排名第一的苹果，研发费用在全球仅排第70位，是索尼的一半，微软的1/4；创新能力排名二和三的谷歌和3M，在研发投入榜上也未进前20名。还有一个值得注意的现象是：某些行业如医药需要的研发投入巨大，但研发时间很长，这就从某种程度上解释了为什么全球四大医药企业在研发投入榜上占据前四位，却没有一家进入创新榜十强。“瘦身式”创新企业在研发中有几种独到之处。

“网络式”创新独树一帜

网络创新是在当今形势下应运而生的。企业没有必要也不可能掌握关于产品开发和生产的全部领域的知识。企业要善于利用外部技术资源。最善用这种模式的苹果公司，极其高超的技术整合，苹果真正开始称霸全球的iPod就是这种创新模式的产物。

客观地看，企业实施网络式创新都具备一定的动力。这动力为从外部寻找技术创造了有利条件。当然，企业在实施网络式创新过程中需要注意几项内容：一，外部技术知识获取要受到企业战略、能力、文化、管理以及竞争环境、技术复杂程度、技术可编码程度、与外部技术源的彼此信任程度等因素的影响；二是，组织内部各职能部门间需要密切协调与合作，这有助于企业充分利用创新资源；此外，整合不同特性的技术知识所需要的整合能力也存在差异。网络式创新整合能力可分为系统化能力、社会化能力、合作化能力等三方面；技术知识的模块化程度越高，系统化能力要求就越高，技术知识越复杂，社会化能力要求就越高；技术知识的复杂程度不仅会影响技术知识的传递与累积的速度，而且使得技术知识的产生必须依靠组织内社会化的运作才能产生；最后是要看到，成员间技术知识的异质性是影响技术整合的主要因素之一。不过，也有学者提出，过度异质性会造成不同职能领域的团队成员缺乏充分的共有技术知识，从而成为技术整合的障碍；相反，异质性越弱的团队，表明团队成员间的共有技术知识就越多。高科技巨头思科、宝洁等都采用类似的研发策略。

“底层创新”效益巨大

在研发投入上仅排名86位的3M，其强大的创新能力主要来源于它多年来成功推行的底层创新。这种模式，不仅为企业带来了巨大的效益，而且成功地为企业进行了“瘦身”———降低了研发费用的投入。谷歌著名的20%自由时间原则也基于同样的考量；亚马逊也在实施这种被称为two-pizzateam(每小组有5—7人，午餐只需两个比萨饼)的员工自发创新。这种自下而上式创新模式的最大特点之一就是所需的研发费用低，但效果显著。

2011年11月，汤森路透评选出全球创新企业十强，3M公司排名第一。或许不少人没有听过这家公司，但全球有50%的人每天直接或间接用到3M的产品，诸如办公室的报事贴、汽车防爆膜、抗“非典”的医用口罩、手机电脑上的屏幕增亮膜，还有百洁布、透明胶带、脚踏地垫、反光公路牌等，都是这家公司的产品。3M实施底层创新，取得了显著成效，成立百年，共发明了69000多种新产品。2008年，平均3天一项新产品，到2011年已经缩短为平均每2天推出3个新产品。

在3M的价值观里，几乎任何新产品构想，只要合乎公司财务上如销售增长、利润等衡量标准，不管它是否属于该公司从事的主要产业范围内，公司都乐于接受。为了鼓励员工坚持到底，一般情况下，3M并不会叫停项目。只要3M看好的产品，必须是耐心“等待产品普及的那一天”。在保证“创意不被扼杀”问题上，3M的内部机构设置扁平化，每一个员工都可以随时和最高的领导人当面陈述，即使四处碰壁，公司还有个“最高法庭”供他们提出最后的申诉。

但是，研究者也发现，底层创新在降低研发投入的同时也存在一定的局限性。以谷歌为例，虽然通过底层创新的方法产生了如谷歌新闻(GoogleNews)和谷歌电邮(Gmail)等服务，但谷歌作为整体似乎并未因此具有更强的创新能力。首创者、3M高层管理人员认为“这种模式在挖掘尚未完全形成但有巨大潜力的用户新需求时则显得有点力不从心；一般而言，针对于这种需求而产生的创新，才能够让一个企业具有真正的竞争力。所以，要防止员工在宽松的政策下丧失重心。”

鉴于以上底层创新模式存在的一些问题，企业实施此模式时必须要有耐心；要提供完善的平台和管理机制；创新项目运作由财务指标进行严格监管；要将自上而下和自下而上的两种创新模式合理整合。成功的企业如3M，宝洁和惠而浦等都善于结合两者以取得创新的广泛成功；当然，也是最重要的是要建立一个相应的创新文化。一种真正让所有员工参与的，不求速效，不浮躁，沉稳而成熟的创新文化。

“众包式”创新协同用户共同发展

众包的出现，始于开源软件。在全球化3.0时代每个人都能以个体为单位参与全球合作与竞争，似乎把外包发挥到极致就成了众包，但二者之间却是有着本质的不同。

分析众包式创新模式，有几个特点：一是对技术外包的颠覆。

由于是互联网力量彰显的产物，特别强调社会差异性、多元性带来的创新潜力，倚重的是“草根阶层”；二是蕴涵着“携手用户协同创新”理念。产品设计由以生产商为主导逐渐转向以消费者为主导；三是延伸创新边界，借社会资源为己所用。创立于2001年的InnoCentive网站就是顺应这一需求而生。由宝洁、波音和杜邦众多跨国公司组成的“寻求者阵营”纷纷把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”中；玩具公司乐高从机器人操纵系统到积木套装产品研发，一直鼓励和资助用户们参与公司的各项设计任务；宜家通过举办“天才设计”大赛，吸引顾客参加多媒体家居方案的设计。

如何引爆众包创新的力量呢？

一是吸引用户的参与,让用户成为公司的创新战略分子；二是通过互联网吸收不同专业、不同地区、不同兴趣的人参与；三是举办类似“创新擂台”活动。美国运通、GE、惠而浦等大型企业,除了依靠自己的研发团队,还开始向3000名MBA求救,以解决公司的研发难题。一家名为IdealCrossing的企业就专门从事“创新擂台”活动；四是与一些专门从事众包服务的公司合作。一般来讲，网上广招贤士的做法与传统的雇佣专门的研发/设计人员的做法相比，效率要高出许多。

能够做到小投入大产出创新的企业也都具有共性：一是它们在研发时都真正以市场为导向；如辉瑞在产品研发中非常注意用户需求和市场趋势，以确保研发投入有的放矢；二是都大力培养交叉型人才。如辉瑞经常将研发人员请至商业会议，同时，也让商业经营层面的雇员参加科技人员的评审会议等，苹果则根本不设立事业部（SBUs），让员工自由组成围绕某个项目的研发团队，以产生杂交优势；三是成功做到小投入大产出的企业还很善于进行“废物回收”，也就是失败研发项目的再利用。如苹果非常善于从失败中吸取经验教训，并从废墟中再次站起来。

当然，能够做到小投入大产出还需要一个企业在研发项目上更加专注，不贪多，只求少而精。辉瑞就是这样，它近年来为提高研发效率将战线收缩，只专注于数量较少的几个核心领域，从而把研发预算从每年80亿美金降到65亿美金。