以精细管理提升企业效益

中国大唐集团公司广西分公司副总经理李志农：以精细管理提升企业效益

大唐广西分公司承建的大化水电站

近年来，大唐广西分公司坚持对标杆、攻短板、练内功，着力提升管理水平，在企业规模迅速扩大、电源项目日益分散的情况下，攻坚克难、开源节流，经受住了市场竞争日趋激烈、煤炭价格逐年上涨、水电遭遇连年大旱等一系列困难的严峻考验，经营效益显著，连续5年被评为中国大唐集团公司计划经营工作“先进单位”。为此，《中国企业报》记者专门采访了分管计划经营工作的分公司党组成员、副总经理李志农，请他介绍了广西分公司多年来抓管理、提效益的经验和成果。

以效益分析为根本引导项目投资

李志农介绍，多年来广西分公司通过严格审查项目可研报告，科学优化工程设计、施工、设备采购等各项方案，合理控制工程投资规模，科学把控开工建设时机，取得了十分可观的经济效益。

广西环江火电工程是当地最大的建设项目之一，地方政府十分重视，多次催促广西分公司开工建设。分公司反复对项目进行综合经济评价测算，在确定该项目投产后将达不到基本投资收益率的情况下，作出了暂不开工的艰难决定，并通过各种形式与地方政府进行沟通说明，取得政府的理解和支持。按测算，如果该项目按地方政府要求的时间建设投产，2011年将产生4亿元亏损。

在贵州四格风电场项目开工审查过程中，分公司对多个技术方案进行反复比较和多次修改优化，最后将原来计划安装30台1500KW风机方案改为安装19台国内最新研制成功的2500KW风机，使该项目年计划利用小时增加459小时，年平均计划上网电量增加了2596万千瓦时。

以客户利益为重点挖掘项目投资潜力

采访中李志农强调，广西分公司在千方百计追求企业利润最大化的同时，始终秉持“互利双赢”、“互利多赢”的原则，积极开展与各利益相关方的公关活动，并与各方建立起了密切而良好的关系。在经营管理的实践中，分公司十分注重通过发挥这种看不见、摸不着的软实力，为企业争取了实实在在的效益。

云南岗曲河一级水电站是广西分公司从民营企业收购过来的一个“半拉子”工程，该电站的220千伏送出工程，一直是影响工程进度和效益的“卡脖子”项目。2011年12月该项目获云南省发改委核准后，分公司主要领导趁势而为，亲自出面与南方电网公司进行了深入细致的沟通，终于得到了南网云南公司出资建设这一工程的承诺。仅此一项，该电站总投资就减少了1.2亿元，有效降低了工程造价，避免了被清理的结局。

此外，广西分公司利用多年来与广西电网公司建立起来的良好关系，与之进行充分地协商谈判，终于促成其回购平班电站至隆林段的送出工程，不但收回了3000多万元项目投资，还一举甩掉了该段线路的线损负担，由此每年可增加500—1000万千瓦时的上网电量，增加收益200多万元。

2011年，广西分公司还充分利用各省（区）的财政政策争取到各种财政补贴、企业增值税下调、减少缴纳城建税和企业所得税等，为企业增收近亿元。此外，分公司积极利用联合国清洁发展机制，近两年在联合国成功注册了8个CDM项目，已获得碳减排收益837万元。

以管理创新为动力带动企业发展

在谈到创新管理方面，李志农分三个方面向记者做了详细的表述。

一是积极争取电量合同。多年来，广西分公司坚持主动出击，每年岁末年初即多管齐下，主动与政府部门和电网公司加强沟通协调，计划电量、合同电量均高于当地平均水平。

二是强化对标，提高利用小时。在增发电量工作实践中，广西分公司始终坚持对标区域先进企业，深入分析生产经营存在的短板，并从完善考核激励机制入手，不断优化内部管理，确保机组稳定运行。2011年，分公司水电利用小时达3716小时，在广西超区域平均数326小时，在四川超区域平均数437小时，在贵州超区域平均数191小时；风电利用小时达1840小时，超山东省平均数234小时。

三是多管齐下，节水增发增效。广西分公司为实现节水增发电量的目的，在实践中采取以下措施：一、制定并实施了相应的考核制度，充分调动了基层企业发电量积极性；二、充分利用水库梯级调度经验和优势，密切监督、保障红水河等各梯级电站的联合调度，并加强与电网的沟通协调，实现“以水定电”，避免了弃水发生；三、实施汛限水位动态控制、库水位压红线运行等措施，最大限度提高水能利用率，2011年因此增发电量近2亿千瓦时，主要电厂实现了零弃水；四、在汛期及时清理拦污栅，提高发电效益，2011年因此节水增发电量达7.55亿千瓦时；五、从四川电网实际出发，多管齐下优化合同电量结构，实现“避谷发峰”，2011年因此增加收入达700万元；六、采取积极措施与四川当地大用户企业达成直供电协议，2011年直供电达到5000万千瓦时，有效解决了仙女堡电站因送出受阻严重亏损的难题。

以资金管理为手段降低经营成本

在成本控制方面，广西分公司通过制定并实施一系列管理和控制措施，使项目资金管理逐步迈向规范化、精细化，切实降低了企业经营成本。

李志农讲道，一是制定技改检修科技项目资金管理办法等制度，同时结合“两全双挂”考核体系，实施零偏差控制考核；二是及早谋划，统筹安排，每年将年度控制目标分解到各厂，实现分级管理、层层控制，责任到人；三是加强项目预算管理，严格审核把关，并加大对基层管理人员的培训，提高从业人员素质；四是经营部门坚持深入基层检查了解情况，并对项目实施过程进行监督指导；五是对检修技改项目实行公开招投标，各业主方依托市场机制择优选定乙方检修队伍，而检修本厂设备不再收取费用，有效降低了检修技改成本。近年来，分公司系统资金的周转率得到了有效提高，技改、修理费用逐年递减10%以上。2011年分公司技改、修理费用比计划节省0.57亿元，比集团公司预算计划下降了35%，为分公司实现“一保一降”目标作出了重要贡献。