巨亏200亿：日本三巨头冒险转型

巨亏200亿：日本三巨头冒险转型

亏损阴云再度笼罩夏普、松下、索尼三家日本电子巨头。

截至2011财年，这3家日本电子企业的亏损总额累计高达1.6万亿日元（约合200亿美元）。其中，夏普更是创下公司发展百年来最大亏损纪录：销售收入305亿美元，同比下降18.7%；净利润亏损为46.6亿美元，走到了企业战略转型的“千钧一发”关口。

日元升值、日本地震、欧美债务危机、主营消费电子市场需求下滑等，成为过去一年拖累日本电子企业业绩亏损的主要因素。

事实上，在日本企业亏损的背后还隐藏着不为人所熟知的战略转型路径，战略转型也许会重蹈百年柯达破产重组覆辙、也许会“浴火重生”让百年企业焕然一新，但我们看到了成就百年企业的独特商业智慧和发展路径，尽管不可复制却极具参考价值。

日本衰落并不一定意味着中国取而代之

清华大学经管学院市场营销系教授胡左浩指出，“日本电子企业的亏损背后，是整个日本企业的组织变革相对缓慢、企业一直处在高成本运营体系下，企业的产品成本居高不下，在全球消费电子市场步入成熟期、产品技术换代缓慢、产品利润减少，长期来看亏损不可避免”。

不过，在一位长期关注日本企业发展的某国内电子企业人士看来，“亏损不是日本电子企业的全部，你所接触的日本企业，绝对不是你所了解的日本企业，现在谈全球消费电子产业日本衰落、中国崛起，尚为时过早，他们的竞争力还在经历转型的调整和过渡，并没有完全释放出来”。

事实上，日本企业早就预料到当前在全球消费电子终端产品市场的竞争现状，有一部分市场是受到来自美国和韩国企业的直接冲击被迫放弃，还有一部分市场则属于受到中国企业挑战主动放弃的低利润市场。目前，我们所看到的是日本企业在中国家电业的市场份额不断下滑，特别是空调、冰箱、彩电等大家电产品上，但是在全球市场上日本企业仍将中国同行甩在身后。

索尼、松下均拥有60多年的发展历程，夏普今年迎来公司创立百年时光，它们均已经在全球市场上建立了健全的营销网络、产业布局和品牌影响力。

资深产业观察家曾高飞分析认为，“如果只是从中国终端消费市场的角度来看，日本企业的家电产品已经被中国企业所超越，不得不转攻商用市场和产业链上游。但从全球市场来看，他们建立的成熟市场营销体系、品牌影响力、产业行业布局以及自身的规模和经济实力，在未来10年甚至更长时间，都是中国企业在全球化市场赶超的对象。包括韩国的三星和LG”。

目前，在中国3D电视市场上，索尼、松下和夏普在产品零售量上均无法与中国企业较量。不过，在决定全球3D电视市场爆发的上游内容环节上，松下和索尼牢牢把握着3D视频摄录、制造、转播等设备和技术，这意味着索尼和松下最终在全球3D市场爆发后将迎来“失之东隅，收之桑榆”新时代。

同样，在中国企业已占据全球八成以上的空调产量供给同时，日本大金都开始将加工组装转移给格力电器来完成，东芝开利也将空调生产交给美的。一个被经常忽视的细节是：目前占市场六成以上的变频空调所采用的压缩机最核心技术均掌握在日本企业手中，只有上海日立、广东美芝通过与日方合资掌握部分技术。“国内空调企业拼命推广变频空调，其实就是在给日本企业打工”，一位空调企业人士坦言，我国空调业发展近30年后，在芯片、压缩机、控制算法等一些关键技术上仍需要从日本企业手中购买，并且在短期内无法改变。

在日本企业称霸全球消费电子产业的上世纪60年代到80年代期间，就已经提前开始从家庭等终端消费品的较量，先后向“以产品为基础向核心部件等上游产业链”，“以家庭为基础向商用、工业等多个需求市场”，“以提供单一产品向改善家庭生活环境、提高城市生活环境”等多个领域的战略转型和产业布局，这些在经历了50多年的发展积累后，已经成为后来者在关键部件、关键技术和主要市场难以逾越的“屏障”。

转型不当或将重蹈柯达覆辙

相对于日本企业的亏损，同样为消费电子企业的韩国三星电子和美国苹果公司，靠智能终端、互联网内容运营等全新商业模式快速崛起，目前市值分别为1600多亿美元和5300多亿美元，在全球市场赚得是“盆满钵满”。同样，近年来谷歌、脸谱（Facebook）等美国互联网巨头开始从软件商的角度介入曾经是硬件主导的全球消费电子产业，以全新的商业模式和运营理念，加速对日本企业的冲击。

日本企业一方面是受到美国同行在新商业模式和竞争格局的挑战以及中国同行在大规模制造低成本分销的冲击；另一方面从企业长期战略发展角度来看，日本企业建立的从家用向商用、从家庭到城市、从产品到内容的主动战略转型体系，需要寻找到“具有可持续性、高利润性”特征的新增长点。

索尼通过在民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品、核心部件和信息技术等领域的系统布局，完成了在全球音乐、影视、电脑娱乐以及在线业务方面的系统整合和资源重组。今年初，索尼将其全球业务分为“消费类产品与服务集团”和“专业设备解决方案集团”，借助旗下的影视、音乐等内容资源，完成对旗下电视、电脑、手机、平板电脑、游戏机等在内的全产品线的多屏合一。这被外界认为是“拿苹果的模式击败苹果”。

显然，相对于苹果只是搭建一个封闭的社会化内容平台实现i－Mac、iPad、iPhone等产品的整合，索尼的内容和终端整合更为高效一体化，能实现内容、软件、硬件的协同整合。

同样，以环境创新企业为指引，当前松下已经将旗下的产业划分为顾客事业领域（BTOC）、解决方案事业领域和装置事业领域（BTOB）三大产业集团，预计2012年三家事业领域的销售收入将会突破7200亿日元，完成从蓝光碟机、单反数码相机、空调、冰箱等单一产品，向系统通信、环境方案和健康医疗器械系统解决方案以及汽车电子、元器件、太阳能等新能源城市解决方案的战略布局，实现从部品、家庭、家居到社会的一体化综合解决方案。

很多国内企业在充分了解松下企业的产业布局后发出感叹：“此前对于松下的了解，我们都像是在盲人摸象。现在看来，人家已经提前预计到消费电子产业的发展变迁，完成了在新能源、智能城市建设等产业的布局，关键是将传统的产业与现有的产业进行了无缝对接。”

隐藏在日本电子企业背后的产业转型路径基本彰显：从低端的整机组装制造向高端的核心部件制造的转型已经全面完成，并开始推动企业利润恢复的重要力量。同时，从产品制造商向基于制造的系统解决方案服务商的转型，从消费电子等传统产业向太阳能新能源、互联网娱乐等新兴产业的一系列扩张。

曾高飞也发出警示：不同于此前日本电子企业在硬件制造领域所积累的丰富经验，在这一轮的持续转型过程中，还需要企业在系统软件、产品企划、经营理念以及人才体系、产业环境等多方面的一系列力量持续推动，必须要以“重新创业”的果断勇气和魄力，才能真正实现战略转型的目标，也避免重蹈百年柯达战略转型中犹豫不决、最终错失转型机遇被迫沦落到“破产重组”境地。