“国有体制民营机制”———山东兖矿煤化公司运营管理机制调查

“国有体制民营机制”———山东兖矿煤化公司运营管理机制调查

仿佛是1982年农村大包干的翻版：兖矿集团煤化公司率先承包的三个单位在短时间内呈现出勃勃生机，鲁化醋酐分厂承包一个月，醋酐产量比2011年平均产量提高74.8%，成本下降27.6%；峄化两条尿素装置承包后迅速恢复生产，不到一个月便创下建厂以来最快最好开车、投产、达产达效纪录；国泰醋酸I产能达到35万吨、醋酸II提升到45万吨。

方式不同目的一致

最早打算承包的是鲁南化肥厂。

在煤化工快速发展过程中，特别是西部廉价的煤炭资源，带来全国的“逢煤必化”，造成煤化工产品产能过剩。正视问题、细究原因、寻求突破。全国的煤化工行业相继开始寻求脱离泥淖的办法，而鲁化成为先锋。

2012年初，经过3个多月的对标调研后鲁化制定了3个项目的单独承包方案，但是遭到煤化公司总经理褚宏春断然否定：力度不够大！他要求：缩短管理流程、一体化承包经营、国有体制民营机制……

鲁化推翻原定的承包方案，按照“国有体制，民营机制”的总体构想深化了承包方案。3月3日，醋酐分厂厂长宋宪稳脱颖而出成为第一个“吃螃蟹”而承包醋酐分厂的人。随后，新型肥料和亚砜车间也进行了竞聘承包。

“承包人有产、供、销、人、财、物的自主权。”鲁化企管处处长徐美江介绍说，“总厂领导帮包，协调社会、企业、人才等资源，给予帮助、指导和服务。”记者了解到，这三个承包人所担负的责任也不相同、风险抵押不同、人员聘用不同。“尽管方式不同，但是都为了一个目的———效益。”徐美江说。

因地制宜各个击破

国有企业，民营机制，就要学习民营企业的灵活性。

“不管采取什么方式，只要成本降下来就行。”醋酐分厂支部书记任照元干脆地说。譬如产品，原来只需把产品送到销售公司就行了，不操心市场和价格，现在不一样了，必须时刻关注市场信息，每天都要核算，哪里出现浮动了都要加以分析。“醋酐产品有的小市场可卖到每吨一万元，比正规市场高出一倍，我们及时把握住这个信息，实现了效益最大化”。

国泰公司CO制备车间承包人冯仁庆和醋酸车间承包人李志远也有同感：只要成本降低，什么都可以“斤斤计较”。CO制备减少焦炭进货环节，每吨降价50元，全年可节约1350万元；醋酸车间的催化剂添加，每吨降至0.5克，仅此一项，“效益巨大”，固定成本降低8000万元。峄化公司副总经理、尿素车间承包人石柏洲认为“提高产能，降低消耗是关键”，从关键环节造气抓起，吨氨煤耗降到了1200公斤以下，成本降低了420元。

石柏洲的承包看起来任务似乎更重，“着眼于双结构改造期间的系统维护和职工稳定”，不仅要解决900名职工的工作，还要减亏3000万元以上，“保证职工受益，国有资产保值增值”，在对原造气系统进行改造降低阻力的基础上，从外单位请人讲授造气工艺、技术方面的先进经验、做法，使吨氨煤耗降到了1200公斤以下，最好时甚至达到1150公斤。他采取高产低耗奖励餐券等管理机制的作用也发挥出来，4月2日以后稳定生产量都在900吨/天左右，比原来每天多生产尿素200多吨。

经营管理创新的突破

起于鲁化的“国有体制，民营机制”改革，像起于青萍之末的微风，吹皱了兖矿煤化工沉寂已久的一池春水。

继3月3日鲁化醋酐分厂首次竞聘建立承包经营模式后，国泰醋酸改造提产提效项目实行了技术总承包，峄化现有系统、国宏DMC项目、清洁甲醇项目实行了内部竞聘经营，科蓝、凯模特实行两个公司一套机构管理，供销公司国际贸易部、工程公司炉窑砌筑及烧嘴业务项目实行承包制，承包人自主配备团队，按照合同要求，承包人上交费用后，对剩余利润自主分配……

“经过前期工作，部分项目承包经营已经取得良好开端。”褚宏春说，“二季度关键是要抓落实。按照‘包死基数，放开搞活’的思路，在更多独立项目中推广承包经营模式……积极探索生活社区承包经营管理，降低运营成本，减少主业负担。”

“煤化公司这些做法，是我们经营管理改革创新的一个突破，需要今后在集团公司各个单位加大推广力度”，兖矿集团总经理李位民在二季度工作会上说，“不仅亏损单位要这么做，盈利单位只要在现有目标的基础上，能够实现更大增盈，谁有能力，谁有这个本事，就应该让谁上去，授予竞聘后的经营管理者充分的选人用人权力。”