中小企业管理力破“三重门”

中小企业管理力破“三重门”

多年以来，由于其特殊的市场和政策环境，中小企业在精细化、规范化管理方面存在诸多弊端与缺陷，随着政策环境的转变，市场规范发展已经显得越来越突出。企业在管理方面普遍存在着相似的问题：管理方式多以人治为主，缺乏制度化流程管理，由此形成的管理“瓶颈”阻碍了企业的进一步发展。

中小企业要实现稳步发展和飞跃就必须突破以下“三重门”的考验。

一重门：缺乏环境适用能力

由于行业外部环境在不断变化，中小企业自身的能力却没有相应地提高。有些企业原来做的产品，取得了一定的成功，对新的市场拓展模式丝毫不能接受，在管理与销售工作中走了不少弯路，有的甚至被淘汰出局。

同时，中小企业的产品组合不科学，产品线、产品群管理混乱，不少企业盲目追求产品多样化，在选择产品时毫无计划与规律可言，不分品类、不分系统、不分用药人群，眉毛胡子一把抓，辛辛苦苦依靠主营产品赚来的利润全部贴给其他产品用于市场运作，到头来白白辛苦。【破门策略】：

“拒绝改变自己的认知”是人性中的一大弱点，思想变革、心灵变革的第一重点就是克服人性的弱点。一个有活力的企业应该不断接受新事务、新观点、新思想，在变革与创新中不断适应新的环境，获取更多的财富。

中小企业对未来发展与政策需要有一些新的规划，宏观调整的主要方向在产品的科研与销售成正比，企业自主知识产权与科技含量的产品比例要迅速提高，模仿秀最终要被市场淘汰，因此在现有可以调整的时间内，逐步挖掘或者引进新的特效、差异化产品，企业的龙头产品应该是可控的。由于中小企业所处于的环境不是很成熟，是在逐步规范与创新当中。企业宏观战略规划包括政策导向规划、技术产品革新规划、营销模式创新规划、行业发展与企业生存效益规划等，方向是一个基础，在条件许可的情况下，研究条件不许可的战略规划，在产业优势下突破，市场才属于自己的。

二重门：管控漏洞频出

许多中小企业的管理监控不到位，甚至是漏洞频发。高层管理者独揽了太多的权力，中层处于“执行多、权力少”的状态，企业高管往往喜欢越级管理和听下级员工越级汇报；高管自以为管理很细、很到位。殊不知，大大挫伤了管理者的积极性，并且造成管理团队相互不信任、公司出现内耗，工作效率低、职能部门的支持和管控也会出现不足。由于没有明确得到授权，很多企业的中层就抱着“少干少犯错”的原则，消极对待工作。在企业的一些关键岗位上，企业所有者对自己信任的人过于信任，没有职责分离意识。【破门策略】：

企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。对于企业法人及部分高管既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的度量界定是管控企业关键一环。而不管哪个环节，在具体授权时，要准确掌握授权的度，这样才能保证经营决策有效运作，管理制度有效贯彻，权力制衡得到落实。同时，有效的内部管理控制制度是对企业经营的所有环节和从事经营管理活动的所有个人实施全方位管控。提高被管控对象的关键有两点，一是内部管控制度的科学性；二是主要决策者的受管控程度。就目前的经济管理现状来看，提高被管控对象的受控度任重道远。

而对于中小企业的人力资源管控则主要是：将岗位价值评估作为基础的薪酬体系和一个重要公平性指标，这使薪酬等级的划分有科学的理由支撑，不会造成优秀员工对各岗位的薪酬差距存在很大的疑虑和抱怨，消除了对工作积极性负面影响；绩效考核、优胜劣汰：避免了干好干差一个样，也不会使下属优秀员工因无提升机会，士气低落、停滞不前、队伍没有太多的活力。建立健全长效激励机制；长效激励政策使许多优秀员工逐步剔除对企业缺乏安全感和归属感。所以，中小企业发展的关键是用好人。古人说：“下君用己之力，中君用人之力，上君用人之智”，古人尚且懂得这个道理，何况是现代企业的掌门人？

三重门：团队组织建设苍白

很大一部分中小企业从接产品到做市场几乎没有一个较科学长期的规划管理。企业当中只有营销部门，没有市场部或策划部，有些甚至是将部门独立起来，拒绝企业其它部门参与或建议，这势必就造成了这类企业管理水平与市场销售增长不相匹配。企业的行为带有明显的随意性，事先既没有做过认真的市场调研，也没有进行过认真的分析思考，由始至终抱着试试看的态度在操作产品，表现出明显的投机心理，其最终结果可想而知。

另一方面，中小企业很大程度上还在提倡“个人英雄主义”，力捧企业的某个优秀员工或销售明星等等。当然，这些人需要表扬奖励，但在激烈的市场竞争环境下，依靠自己一个人单枪匹马包打天下的时期已经不复存在了，从多年的市场运作过程分析，谁先重视企业团队建设，谁就能掌握制胜先机。【破门策略】：

中小企业应该根据自身情况制定出近期及中长期的发展规划，踏踏实实地做好每一件事。在产品销量提高的同时，必须不断提升自身管理意识及管理水平，把有步骤、有计划的市场规划管理作为重中之重的任务来抓，在必要的时候主动将企业的主要管理人员送出去接受新观念、新体制、新方法的培训。企业尤其是发展中的中小型企业，应该能够深刻地认识到，切不可盲目照搬先进企业的营销管理结构和营运机制，不应忽略企业的现状和企业的消化能力。当企业发展到较大的规模时，其各分支机构一定会变得冗繁和杂乱，从而造成各小部门的职能交叉，降低了整个企业运营机制的效率，也造成了非必要部门的闲置，增加了企业的运营成本。对此，企业应该形成大市场部体制，把各个小的职能部门并入市场部统一管理，可以把销售部门也并入市场部门的统筹，使市场部门成为指挥中心，通畅信息传播的路径。

在企业组织中的变革上，逐渐调整以任务导向、项目性结合的工作团队，来取代传统流程导向的事务性、科层式组织。如何塑造和参与一个成功的明星团队，将成为日后在中小企业中，管理层和员工个人发展的最大挑战。