蓝色光标生存悖论

蓝色光标生存悖论

一则更正公告，折射出这家公关第一股蓝色光标的人事浮躁以及企业快速并购扩张带来的管理失控等隐忧。

日前，蓝色光标2011年业绩刚一发布，投资者便发现，报告期内营业收入仅12.66亿元，其前五大客户支付给企业的收入却高达4.44万亿元。随后，公司承认这属于工作人员失误，误将“单位：元”写成“单位：万元”。失误不止一处，工作人员还将员工情况中“截至2011年12月31日”写为“截至2010年12月31日”。

尽管这种小失误并没有给公司带来直接损失，不过这还是引发人们对于蓝色光标这家致力于为企业提供公关服务的专业型企业，如果将这种失误存在于客户的公关业务上，又将会带来哪些不可控的风险和隐患？

对于身处“高度依赖人的智力、社会关系、人情交际”公关行业的蓝色光标而言，看似大涨的业绩背后企业经营当前并非一帆风顺，还面临着“以资金并购谋求高速度扩张带来的人力资源、多地监控风险管控等管理难题”、“为避免对单一客户的高度依赖性而谋求的多业务扩张带来的经营风险”以及谋求主营业务可持续性实施从公关领域向广告领域扩张转型的定位混乱和优势失调难题。

业绩“枝繁叶茂”的背后，蓝色光标还隐藏着哪些容易被忽视的政策隐患和战略困局？

公关与广告的争议

在2011年，蓝色光标交出一份令投资者满意“答卷”：营业收入达12.66亿元，同比增长155.4%；利润总额1.89亿元，同比增长114.99%；归属于母公司净利润1.21亿元，同比增长100.54%。

在这份看似繁荣的业绩背后，却有公关业内人士向《中国企业报》记者表示，“上市已经给蓝色光标的高管们套上沉重的枷锁，让他们要围绕业绩增长、利润提升、未来方向不断修正，一方面要寄望于公关行业整体化的阳光化运作升级转型，另一方面迫于投资者压力不得不通过并购早已阳光化的广告公司实现业绩的增长”。

上市以来，整个市场对于国内公关行业的关注度越来越高，对于存在这个行业中的“潜规则”：政策监管下的行业忧患、操作手段灰色地带，进入大众监督的视线，一些传统的公关手法在行业谋求阳光化转型中备受煎熬。

近年来，五毛党、网络公关黑幕被不断揭露。此前，震惊媒体行业的达芬奇家居危机公关事件中，一家公关公司在企业和媒体之间充当掮客，收了企业的公关服务费，却未能“摆平”媒体，最终遭遇来自企业方面的公开曝光。这首次折射出公关公司通过危机事件充当媒体和企业掮客从而谋求的“怪异商业模式”。这种公关服务不仅面临着我国打击“有偿新闻”的政策风险，更面临着来自企业方面的商业信誉风险。

或许正是看到这种公关服务不具有可持续性下的高增长性危机，自上市以来蓝色光标就在“资本并购”道路上快马加鞭，特别是在注意公关营收外，以并购方式全面进入广告行业。《中国企业报》记者看到，2011年蓝色光标的12亿营收中4亿元为广告业务收入，这正是得益对公司对北京思恩客广告、美广互动广告及北京精准阳光传媒等广告公司的并购合并报表后带来的增长。

尽管相对于公关业务高达42%左右的毛利率，广告业务的毛利率仅为19%左右，这仍然没有阻碍蓝色光标借公关概念上市、急身步入广告行业的步伐。不过就其2011年公关业务营收来看，在营收增长74%背后，营业成本增长高达110%，这对于一个“轻资产、纯智力”行业来说，这种增长建立在“增人不增效”背景下，颇令人意外。

当整个社会对于公关和广告两大行业的认知还处在纠结不清背景下，《中国企业报》记者获悉，截至5月3日，中国证监会没有批准任何一家新的公关公司上市，也没有相应公司提交IPO申请。

公关业务拓展的迷途

对于单一客户联想集团的长期高度依赖性以及公司高管与联想渊源而密切的关系，曾经让蓝色光标上市后备受指责。有分析人士指出，一旦行业陷入低迷或者某些客户“叛变”，就会直接冲击蓝色光标的营收和利润。10多年来蓝色光标与联想在公关上的合作关系仅非业务层面这么简单。

《中国企业报》记者看到，近年来公司正在积极改善对单一客户、单一领域拓展的老局面，逐步压缩联想收入在公司营收的占比，并积极寻求从发家产业IT向消费品、汽车、互联网等领域的拓展。

2011年，蓝色光标来自公司最大客户联想集团的营业收入为1.94亿元、占比15.34%。早在2007年、2008年、2009年联想贡献收入占比曾分别高达24.21%、22.54%、19.1%。不过，从联想获得收入比重的降低，并未解决人们对蓝色光标在公关业务“天花板”担忧。

上述公关业内人士透露，“这个行业的商业规则非常明确，就是如果为行业中的一家企业服务，就不可能再同时服务于行业内的其它企业，特别是竞争对手。否则很容易引发企业间的公关乱局和商业泄露”。这也就意味着，表面上看蓝色光标在一个行业积累的人力资源和公关手法可以快速从一家企业向其它多家企业进行复制，从而获得营收入的成倍成长，但受制于行业商业规则，蓝色光标必须要向其它陌生行业拓展，这不仅需要时间更需要人脉、人员培养。

为规避这一情况，蓝色光标通过注册多家多品牌公关公司的方法，实现在IT、汽车等领域的客户横向扩张。《中国企业报》记者看到，仅在汽车领域，蓝色光标的客户就包括宝马、大众、丰田、克莱斯勒等多个品牌。

产经观察家彭雄江指出，“蓝色光标的这种手法短期是扩大业务提升业绩，但长期来看存在着极大的战略安全。由于受股东统一控制，很容易因为商业利益而让服务于不同客户的公关团队在企业商业信息等方面产生沟通，这直接会损害客户的利益，甚至会出现为扩大公关业务而分别挑动同为竞争对手客户较量，最终让公关公司从中得利”。

拼命扩展下的消化难题

自登陆资本市场以来，并购成为蓝色光标的“关键词”。《中国企业报》记者看到，仅在2011年，公司先后收购北京思恩客广告、美广互动广告及北京精准阳光传媒，参股新加坡金融公关、香港殿堂公关、北京博看文思科技，投资上海励唐会展投资策划、北京华艺百创，以现金及发行股票的方式收购北京今久广告。

目前，年收入仅12亿元的蓝色光标旗下拥有的全资、控股子公司、孙公司已经高达24家，分布在北京、上海、广州、深圳、香港等多个城市和地区。建立与扩张形成的多家公司相匹配的管理体系、商业模式和人力资源，已经成为摆在蓝色光标面前的最大难题。

正如公司在业绩报告中所提醒的“2012年中国的宏观经济环境将面临着一定的不确定性。营销传播服务行业的收入高度依赖于企业的市场营销的支出，如果企业支出由于宏观经济环境的变化而降低，将在相当程度上影响营销传播服务行业的增长速度”。这意味着，一旦支撑蓝色光标主要营收的IT、汽车等行业和领军企业受到经济环境冲击下滑，无疑将会大大增加此前公司持续并购公司的消化难题。

同时，对于人才的高度依赖和公关行业专业人才的缺乏、中高级管理人员频繁流动性，面对蓝色光标此前大规模并购带来的人员数量膨胀、人员素质参差不齐，如何实现人的价值观再造、能力提升，成为制约公司发展的最大“瓶颈”。

此外，社会传播手段的多元化，公关环境的复杂化，一方面是企业对公关传播的创新需求越来越强烈，另一方面是媒体市场化运作带来的是对企业公关传播难度越来越多，这些都会加剧蓝色光标在公关这一主营业务上的难度。