构建“两个机制”应对危机

构建“两个机制”应对危机

推动企业结构调整与转型升级，这是新时期我国大多数企业面临的共同课题；同时，这也是一道必须破解的发展难题，是新时期企业家义不容辞的历史使命。新兴际华集团重组之初是由总后和武警78家军需企、事业单位打包组成的企业集团。这个集团涉及产业杂、企业规模小、区域分布广、亏损大、产品水平低、包袱重。为圆满完成军需企业平稳移交、扭亏脱困和实施14户军保企业破产三大政治任务，解决生存和发展的问题，10余年以来，我们致力于持续推进产业、产品、产权、区域、市场、组织、人才七大结构调整和企业管理的不断创新与提升。

推进企业结构调整与转型升级，绝不是一件容易的事情，特别是对于我们这样一个由众多传统国企、军企打包而成的集团公司来说，更是一个极其艰难、极其痛苦的过程。历史的抉择要求我们必须引导职工果断地放弃一些从事几十年的没有竞争力的产业，进入到陌生但必须充满希望的领域；必须打破旧有的管理模式和思维习惯，持续推进机制改革和探索。

我们的做法有，一是大力推动产业、产品结构调整，放弃一些低附加值、科技含量低的传统产业和产品，围绕核心主业产业链的延伸和自主技术优势的发挥，进行发展。二是大力推进产权结构调整。公司制、股份制是深化国企改革的方向，铸管股份1997年在深交所上市后，10年后股份又在上交所成功上市，目前集团公司80%以上的资产和员工都进入了上市公司，近年来，先后成功控股黄石铸管、川建管道、新疆金特、富阳金鼎等民营企业，推动资金、资本、技术、人才等要素的合理转化，实现了产权多元化。三是按板块专业化管理，建立分级治理体系，根据主业，划分为四个二级板块，实现了集约化管理、专业化经营，建立以规范董事会建设为核心的三级治理体系，有效地解决一言堂、内部人说了算的问题。四是大力推进管理升级活动。2008年以来，我们探索构建了以模拟法人、快速联动、应对市场、应对危机为核心的两个机制。