以全员人才观统领人才强企战略

以全员人才观统领人才强企战略

“没有人才与非人才的区分，只有职位与岗位的区分”

企业的人才意识，必须避开几个误区。一是只强调引进人才的误区。其实，激活存量人才资源是人才开发的基础、前提和人才开发能力、水平的根本标志，只有在充分激活存量人才基础上的引进人才，才富于价值和意义。自己的人才都不能发现和无法成长，遑论引进人才。另一方面，激活存量资源的过程，也是企业增强人才意识、创新人才机制、打造人才环境的过程，完不成这样的过程，没有这样的意识、机制、环境，空降了人才，最后还会飞走。打造梧桐树的能力，是必须的。

二是单纯人才量的误区。人才是有价值的因而也有价格，需要人力资本投入，而人力资本状况取决于企业整体发展状况，三者必须匹配。没有不计成本的单纯的人才总量的增长。另一方面，人才的待遇，不是一个人几个人一部分人的事，必须与全员分配机制匹配，没有人才与非人才的区分，只有职位与岗位的区分，是为全员激励系统。如果整体人力资源成本长期超标，企业就失去了经济组织的性质。

三是人才绝对的误区。人才是个相对的概念，没有绝对的人才。只有在合适的岗位、合适的目标任务、合适的体制机制与环境的状况下，才能够产生人才。推而广之，人才也不是几个人的事，全部的人力资源开发都应该具备这样的认知，在努力建设体制机制和人才环境的同时，努力把每个员工放到最适合的岗位、制定最合适的目标任务，使每个人都成为岗位人才，是为全员人才观。

“企业文化终极目标，是使每个员工才智、激情得到最大释放”

当然，从管理科学角度，全员人才观涉及资源价值认知能力、组织再造和管理模式再造能力。这些能力也恰恰是企业发展与竞争的核心能力。许多企业家都把企业文化挂在嘴上，其实，没有脱开这些核心能力的所谓文化。企业文化终极目标，是使每个员工才智、激情得到最大释放，而前提是岗位、目标任务、体制机制与环境，这些前提性条件的科学、建设，依托于价值认知、组织再造和管理模式再造。

杭钢集团建设普通技术人员和操作技能员工人才晋升通道方面的经验，在明确企业内外部发展状况和增强危机意识、发展意识方面，在着眼于激活存量人才和人才开发机制创新方面，在树立全员人才观和以创新思维统领人才强企战略方面，都给我们提供了重要启示。

杭钢集团的人才开发，除了应对行业、市场、产品日益激烈的竞争形势的普遍意义，还有着自身的特殊背景。作为优特钢比例达85%以上的精品生产企业，要实现产品的持续创新确保产品的领先能力；作为给我国最发达的江浙地区机械加工产业群配套的钢材供应商，要确保以产品质量稳定赢得长期品牌优势；作为钢铁业规模较小和地处内陆发达区域运输及人力资源成本丧失比较优势的企业，要消除竞争压力赢得低成本运营———这种特殊局面和这些自身特征要求，制胜于市场竞争，不仅要比拼管理人才、研发人才、营销人才，而且必须形成全员人才观，使每一个参与者、每一个操作工都具有人才意识，并且被企业视为人才和具有通畅的晋升通道。

这是应对竞争的现实需求，也是长期人才开发的战略着眼点和立足点。

“奖励不是人才待遇的主体方式和基本方式”

企业传统的人才成长领域，要么行政管理、要么经营管理、要么技术管理，进入这些序列的人才，职位和待遇可以持续攀升，通道畅达，直至可以攀上企业职位和待遇的顶峰。而对这些序列之外的普通技术人员和操作工人两个群体而言，虽然也有各种激励政策、方式，但都构不成独立的人才开发系统，没有从低到高的人才成长与晋升的系统通道。甚至很难从人才开发的视角衡量相关的激励政策和方式，激励带有更多的奖励意味，更多地着眼于表现与特殊贡献，而不是立足于待遇与职位的匹配、待遇与职位价值的匹配。

缺乏人才职位作为人才价值的评判因素，也就是缺乏人才价值的固化方式，由此而来的激励，属于对表现与贡献的奖励。而奖励不是人才待遇的主体方式和基本方式。人才价值通过职位固化之后，其待遇只是与职位价值的正常匹配，是机制生成的。在此前提下的奖励，是对超出职位价值部分的认定与认可，不是普遍的和主体的待遇实现方式。

“践行全员人才观，给予员工人才方式的尊重、认同和培养”

企业的使命，是创造利润，履行使命的方式和过程，是制胜于市场竞争。而竞争能力的形成，是一套复杂的系统工程。恐怕没有企业不认同人才强企的理念，然而，人才强企不仅是理念、认知和态度，更是一种能力。对这种能力构成支撑的，是体制机制尤其人才开发机制的创新，是企业文化尤其人才环境的建设。说到底，是一种市场化背景下的以市场化标准为根本统领的企业综合创新能力。

杭钢集团作为具有半个世纪发展历史的大型国有企业，能够不断挣脱传统思维和方式的影响，以全员人才观创新人才开发机制，突破人才强企的战略瓶颈，其创新思维的力度，难能可贵。

产业工人是大型制造加工企业的基本力量、主体力量和中坚力量，给予“蓝领”以人才成长机制、方式和通道，是对这个群体力量的应有的认知、认定方式，也是对人才竞争“蓝海”的发现、开发。杭钢集团的经验，也具有差异化竞争方面的意义。

此外，这也是杭钢集团提出的着力提升“员工幸福指数”的根本方式和重要落点。践行全员人才观，给予员工人才方式的尊重、认同和培养，对幸福指数提升的意义远远大于单纯的物质给予，对企业文化与和谐企业建设意义重大。