新国药华丽转身

新国药华丽转身

“背靠大树好乘凉。”

这是国药乐仁堂医药有限公司总经理许双军加入中国医药集团总公司（以下简称国药集团）一年来的切身感受，“有一棵大树做依靠，成事容易得多。”

近几年，国药集团引入了大量的社会资本，国有资本只占了40%，社会投资和股民差不多占了60%。

在全球医药企业变局从未停歇之际，中国医药行业也在不断上演着一幕幕兼并重组大戏。

中国大型医药企业掀起了一场兼并整合风潮。“我们要创造一种新型资源重组和资源配置的方法，有效地联合和整合行业内不同成分的企业。”国药集团董事长宋志平表示，新医改带来行业扩容，而同时行业整顿秩序有利于央企发展，国药完全可以抓住机会。

20%到60%的变化

2011年4月，国药集团正式入主乐仁堂医药集团，其所属核心企业国药控股收购了乐仁堂物流及分销业务，共同投资组建国药乐仁堂医药有限公司，其中国药控股占有60%股权。

“与国药集团合作，引进其先进的管理和技术，大大提高了企业的竞争力，使企业获得了更为广阔的发展平台。”许双军告诉《中国企业报》记者，乐仁堂2005年实行改制，发展到2010年，在河北省医药领域已颇具优势，“之所以选择并入国药集团，正是从企业发展的长远角度出发，希望可以把乐仁堂做得更大更远。”

加入国药集团一年来，乐仁堂在河北省的影响力可谓不断攀高。许双军表示，较之并入前，乐仁堂的布局重点是河北省主要城市，而加入国药集团后，乐仁堂则可以将触角伸向河北省的各个角落。

“之前经常是把时间用在与上、下游企业游说上，而现在则可以用省下来的这部分时间，进行全省布局的谈判。”许双军颇有感触地说，国药控股直接客户中包括中国大陆全部医院的72.32%，其中三级医院占比达91.82%，并向近11万家医药分销商、零售药店等终端客户提供全面的医药供应链服务，经营28500余种不同类型医药及保健商品，资金雄厚，上游产品资源丰富，乐仁堂并入国药集团后，在河北省占据了绝对优势，上游企业在产品资源方面支持力度明显加大。

而从下游反馈上来的信息，更让许双军对布局全省充满信心。“下游客户，包括销售的终端客户，对乐仁堂更加信任，乐仁堂的信誉度明显提高。”许双军说，在此基础上，乐仁堂抓紧全省布局，2011年已与河北省多个市县谈判合作成功。

截至2012年4月，国药乐仁堂销售收入由原来20%的年增长率，猛增到将近60%的增长率。其中包括存量的增长以及公司通过资本运作实现兼并后增量的增长。“这是并入国药后所带来的实实在在的好处。”许双军笑着对记者说。

“过去，公司单纯通过自身的发展，实现在原有业务原有市场基础上的增长，每年的销售收入也只有20亿元左右。而并入国药集团后，在国药集团大力支持下，公司已在各地级市公司加速了整合步伐，这对整合河北商业市场起到积极推动作用。”许双军如是说。

乐仁堂并入国药集团只是国药集团全国兼并重组案例之一。众所周知，国药集团最大的优势在于其强大的分销网络和配送实力。国药集团旗下的国药控股拥有庞大的销售网络，可以覆盖全国的医院超过7800家、分销商3000多家。中国医药集团总公司董事会秘书、新闻发言人石晟怡接受《中国企业报》记者采访时表示，国药集团的战略就是把网络做深做实，把增值服务深入到医院。同时，做深二三线城市网络，包括县级和社区网络。

同时，国药集团打造的智慧供应链管理体系有效拦截药品物流导致的药品安全问题，满足上下游客户对信息灵敏度的要求，促进了市场资源的整合，有力地配合了国家《全国药品流通行业发展规划纲要（2011—2015年）》中鼓励有实力、有品牌的全国性大型医药商业企业利用现代信息技术进行全国的现代物流体系建设的要求。

联合和包容性成长

事实上，乐仁堂在选择国药集团前，做了大量准备工作，除了权衡了几家优势企业方方面面之外，还向多家已经完成兼并重组的公司进行了咨询。最终，乐仁堂将橄榄枝抛向了国药集团。

“选择国药，是因为国药集团在业务运营方面，有多年的商业运营管理经验，包括经营分析、业务指导；在管理方面，国药集团有更全面的管理制度、管理体系，这恰恰是我们所缺乏的。”许双军表示。

“央企和民企是互补的，央企离不开民营企业，石晟怡坦言，我们共同在一个产业链里，现在又在高度融合，但民企有活力，民企的创新思想、奋斗精神值得央企学习。中央企业要在全竞争领域健康发展，应提倡多种所有制混合的发展模式，不同所有制有机结合使企业充满活力。国企与民企联合和包容性成长，实现双赢。

追溯到上世纪90年代，随着中国医药市场全面放开，国药集团的日子并不好过，没有稳定的客户群，也没有成规模的自营业务，再加上资金匮乏等棘手问题，经营深陷困境。为此，国药集团的医药商贸流通业务板块率先改制。2003年国药集团引入战略投资者、优秀的民营企业———上海复星高科技（集团）有限公司，合资成立国药控股股份有限公司，并于2009年在香港H股整体成功上市，走出了一条中央企业在全竞争领域健康发展的道路。实现了国有资产的保值增值，在我国医药行业的产业结构调整中发挥了带动作用。同时也探索出了一个超越所有制公式，联合和包容性成长，实现双赢之路，成为中国唯一一家营业收入超千亿的医药商业企业。

目前，作为市值位列全球医药分销企业第四位，中国最大的药品、医疗保健产品分销商及领先的供应链服务提供商———国药控股股份有限公司，拥有覆盖全国31个省、自治区、直辖市的医药流通配送网络和与国际水平接轨的30个配送中心。

石晟怡介绍说，公司一直在积极推进网络建设并下沉网络，目前拥有子公司263家，累计覆盖174个地级以上城市，三级医院的覆盖率92%，配合国家基本药物配送的全国医药分销主干网络已经形成。

毫无疑问，国药集团在中国医药健康产业发展进程中的影响已日益显现。

国药集团大胆创新，在完全竞争性领域，善用资本的手段，利用国有资本吸引和带动社会资本共同发展。是国内医药行业最早与跨国公司合资合作企业，也是较早引入民营资本作为战略投资者合作并取得成功的中央企业。

在国药集团的发展历程中，不断地与跨国公司、民营企业、地方国企等不同类型的企业以各种方式合作。长期合作中集团学习掌握了他们先进的商业模式、规范灵活的市场运作机制与现代企业管理经验，由此探索出适合自身的发展模式，这些企业敏锐的市场意识和效益导向的理念不断与国企的优良传统结合，形成了国药集团独特的既生机勃勃又稳健持重的发展风格。

跨越性发展

数字是最为客观理性的依据。

3年前国药集团的销售额为400多亿元，2011年则实现营业收入超1250亿元，其中工业销售规模超100亿元，是中国唯一一家营业收入超千亿的医药企业，已经成为中国规模最大、产业链最全、综合实力最强的医药健康产业集团。

短短3年的时间，国药集团从几百亿元的销售额一下跨进了超千亿元大关，有人质疑，中国医药集团发展得这么快，是不是有垄断和非市场化的因素？

“没有。”国药集团董事长宋志平坦率地说：实际上，现在的央企和传统的国企不同。国药集团之所以发展得这么快，是因为市场化运作。在中国，医药市场是开放、充分竞争的领域。

“刚成立时，中国医药集团规模很小，销售收入只有几十亿元，这几年做强做大靠的是完全市场化：制定清晰的战略，做世界一流的医药健康产业集团；利用联合重组等市场化手段进行成长；遵循市场规律管理整合和技术创新，抓住市场机会迅速发展。”宋志平表示。

显而易见，国药集团在不断创新中实现了跨越式发展，核心竞争力显著提高，从一个传统国有企业快速成长为理念先进、治理规范、引领行业发展新型国企。

截至2011年底，国药集团资产总额比成立之初增长逾29倍。2003年至2011年，营业收入年平均增幅33%，利润总额年平均增幅44%，总资产年平均增幅35%。作为中国规模最大、产业链最全、综合实力最强的医药健康产业集团，同时承担着国家救灾、突发社会公共卫生事件等地国家医药物资储备与应急供应任务。

承担社会责任的经营理念犹如推翻了多米诺骨牌，已渗透到集团上下。“过去，作为民营企业，我们在承担社会责任方面可能会有所保留，作为商业公司，更多的是追求利润最大化。”许双军说，并入了国药集团后，在追求利润的情况下，公司更多的还要承担社会责任，“这是央企的责任与义务。”

“公司过去的战略是优质客户，有效销售。”许双军表示，如今，为担当起应尽的社会责任，国药集团的战略是建设好国家药网保障体系。国药乐仁堂已经向河北省承诺承担全省的药品配送以及药品体系的建立。

石晟怡表示，在资源整合的同时，注重企业文化的整合与融合。兼收并蓄中央企业、外资企业、优秀民营企业健康向上、朝气蓬勃的先进文化元素，并以“关爱生命、呵护健康”统领新国药集团的价值观，全面倡导“学习、和谐、责任”的中央企业责任文化，真正实现了业务整合、文化融合，形成了聚精会神抓整合、一心一意谋发展、“新国药、新跨越、新气象”的良好氛围。