央企管理心经：一抓两保三突出

央企管理心经：一抓两保三突出

通过强化管理做强实体经济正是时下中央企业的真实发展路径。CNS供图

靠“下午五点钟买鱼”的理念，中远集团半价回购了盐田港17%的股权；通过整合内部产业链，新兴铸管集团旗下的际华轻工集团建立了毛皮、棉花、橡胶三大原材料基地，实现集团内部材料自用率达90％的目标。

通过强化管理做强实体经济正是时下中央企业的真实发展路径。

在2011年12月12日至14日举行的中央经济工作会议上，中央提出了保持经济平稳较快发展的任务。中央企业作为国民经济的骨干和中坚，在全力保持经济增长的同时，更要积极贯彻落实国家宏观调控政策。此后，2011年12月19日，中央企业负责人会议在北京举行。国务院国资委主任王勇在会上提出，2012年中央企业的工作重点是“一抓”、“两保”、“三突出”，即要抓好中央经济工作会议精神、十七届六中全会精神和中央企业“十二五”规划纲要的落实；保增长、保稳定；突出转型升级、降本增效和风险管控。

突出“转型升级”转变经济发展方式是实现实体回归、强化央企管理的根本动力。在2011年开始至今的欧债危机的影响下，很多企业采取了被动防御的战略方针。然而，中远集团却从一开始就采取了“主动全球化，面向全球配置资源”的主动出击策略，从容应对，安然度过了危机。

转变经济发展方式是实现实体回归、强化央企管理的根本动力。近年来，国际环境的日趋恶化使得许多企业经受了或正在经受着严峻的考验，诸多央企也不例外。各行各业纷纷转变其经济发展方式，加快企业从原有的粗放型增长转变为集约型增长，从通常的增长转变为全面、协调、可持续的发展。其中中国远洋运输集团总公司（以下简称中远集团）表现尤为突出：

在2011年开始至今的欧债危机的影响下，很多企业采取了被动防御的战略方针。然而，中远集团却从一开始就采取了“主动全球化，面向全球配置资源”的主动出击策略，从容应对，安然度过了危机。

“现金为王”是诸多企业在面临危机、防范资金链断裂所采取的措施。中远集团也不例外。然而，与其他企业那种等到危机来临时才开始筹措现金的应对策略不同，中远集团早在危机降临之前就已经主动地采取了应对措施：早在2007年，当美国次贷危机初现端倪的时候，中远集团就组织了次贷危机研究小组，并预测：“如果这场次贷危机进一步恶化，将会严重摧毁美国的金融体系，进而波及欧盟。”进而采取了相应的应对措施，包括：一是立即把存在外国的资金转到中国银行，防止前者倒闭资金受损；二是立即把在外资银行借的债想办法转到中资银行，防止前者顶不住提前追债；三是果断砍掉了一些重大投资决策项目，包括126条新造船项目；四是坚持现金为王，确保资金链安全无虞；五是立即寻找中国银行签订授信额度，增强抵御风险的能力；六是“买下午五点钟的鱼”，正是用这个理念，中远集团从外资机构手中以比危机前低一半的价格成功回购盐田港17%的股权。

从中远集团的成功案例中我们可以看到，正是这种“主动全球化，面向全球配置资源”的战略方针使得中远集团在国际性的经济危机中免于遭受巨大的损失。

经济全球化给中国企业带来巨大机遇的同时也使中国企业面临巨大挑战。我国企业处于全球产业链的低端，利益分配相对处于不利的地位。因此，无法享受更多的全球化利益，更多的超额利润被国外资本所获取，从某个角度来说，我国很多企业成为“超级打工者”。

专家认为，中国的企业未来必须了解并掌握相关的国际规则，转变发展方式，实现从被动全球化向主动全球化转变、由跨国配置资源向全球配置资源转变、由自我独立发展向推动产融结合转变这三个转变，在技术、管理等方面同跨国公司，特别是与世界500强企业减小差距，提高自身的国际竞争力。

此外，加快转型升级还要求重视顶层设计，实现行业整体的转型升级，单单依靠企业自身是远远不够的，必须要建立健康完善的发展体系，统筹兼顾，通过改革推动整个行业乃至整个经济体的健康、可持续发展。

突出“降本增效”在铸管行业，新兴铸管集团也是依靠抢占技术制高点和市场制高点，降本增效，在市场竞争中站稳脚跟的。通过坚持科学管理、增强内功、调整结构、提高产品附加值的战略方针，以经营模式创新的成功实现企业的战略转型，同时做到严格基础管理，走一条管理创新与技术创新并重的快速成长之路。

对企业来说，成本的高低对于净利润的多少有着举足轻重的作用。在收入一定的情况下，成本的最小化可以使得净利润成倍地提高。2011年，在国际形势低迷的同时，我国却面临着一定程度的通货膨胀。

据国家统计局数据显示：2011年第四季度CPI同比上涨4.1%，2011年全年CPI同比涨幅为5.4%。CPI的上涨意味着成本的上升，至此，不少行业企业都感到了压力，尤其是制造行业。专家分析，如果CPI上涨6%，则意味着企业总体成本上涨3％至4.8％，如此幅度的持续增长，将给制造业企业带来严峻挑战。

近日记者走访了一些中央企业，发现制造业等领域的央企正在积极降本增效，并取得了良好的业绩增长。记者从国务院国资委了解到的数据显示，2011年1—11月，中央企业累计实现营业收入18.4万亿元，同比增长22.6%；累计实现净利润8317.9亿元，同比增长3.6%；截至11月底，中央企业资产总额达到27.8万亿元，同比增长16.5%；净资产10.5万亿元，同比增长12.8%。其中在各项指标数据中，制造业增长所做出的贡献不可小觑。

在市场竞争异常激烈的大背景下，是提高售价，将上涨成本转移到下游产业，还是自我消化，通过生产制造、期间费用等环节的改善进行内部挖潜的抉择，一些央企制造行业用各自的探索做出了回答：

中国第一重型机械集团公司副总经理蔡连重在接受记者采访时曾说：“我们没有受到太大冲击，一方面是我们生产的都是别人生产不了的质高价高的‘大家伙’；另一方面，这些年我们不断调整结构，在我们的高端产品的成本中，钢材等原材料占的比重并不高。2011年一季度我们高端产品的大额订单比去年同期增加了不少。”

与此同时，在铸管行业，综合实力居国内第一、世界第二的新兴铸管集团也是依靠抢占技术制高点和市场制高点，降本增效，在市场竞争中站稳脚跟的。通过坚持科学管理、增强内功、调整结构、提高产品附加值的战略方针，以经营模式的创新成功实现企业的战略转型，同时做到严格基础管理，走一条管理创新与技术创新并重的快速成长之路。据统计，新兴铸管集团2011年一季度实现营业收入48.6亿元，同比增长55.5％，实现净利润1.65亿元，同比增长8.5％。

此外，新兴铸管集团旗下的际华轻工集团有限公司则加强自制材料内部采购管理，最大限度地发挥集团整体优势，通过资源整合，做大集团内部自制材料市场。公司整合内部产业链，建立毛皮、棉花、橡胶三大原材料基地，实现集团内部材料自用率达90％的目标，极大地降低了经营的成本，创造了利润空间。

“降低成本、节约办企业”是提高净利润、实现企业利润最大化的有效途径，在当前国际形势异常紧张的大环境下，中国企业，尤其是央企就更应该转变发展战略，高效利用资源，形成“降本增效”的高效发展模式。

突出“风险管控”为了保证出资人的安全，使集团安全运行、平稳达成战略，海尔集团建立了一套对以上现象及其背后的原因进行消解和控制的体系，其核心是针对子公司的治理、战略、组织以及业务运作的各种制度与流程中可能存在的问题，为消解、管理乃至消除此类问题建立一个系统性的、不依赖人的、制度性工作体系。

“转型升级”和“降本增效”相当于企业发展的动力，然而在一个企业发展的过程中，不只有动力，还会有阻力，比如说风险。企业的健康发展要求动力要大于阻力，要加强动力，同时又要减小阻力，只有这样才能真正实现企业的健康、可持续发展。

风险管控是控制外部环境中极重要的一个环节。典型的例子就是海尔集团。美国次贷引发的金融风暴席卷全球，其影响还在不断扩散之中，作为全球制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。而在此背景之下，位于青岛的海尔冰箱生产车间却是一片热火朝天的景象。世界著名的消费市场研究机构欧睿国际发布的监测数据显示，以单一品牌计，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达6.3%，超过惠而浦、LG和伊莱克斯等，跃居全球第一。

在弥漫着悲观情绪的市场上，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%，是年，海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。这样一组数据，无疑勾勒出了在全球金融危机的寒冬之下的一抹盎然春意。

据记者了解，海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机十多年来对风险管控的强化和创新。自2006年，海尔就开始建内控体系，提炼出八个字，一个是“说你做的”，一个是“做你说的”。

众所周知，企业的集团化使得公司层次和法人越来越多，各个分支机构的经营里，虚假信息，反应不及时，舞弊，有制度和流程却不遵循，规范得不到遵守的现象会越来越多，这会进一步加重母公司的控制力虚化，出资人不到位，内部人控制和信息不对称。

为了保证出资人的安全，使集团安全运行、平稳达成战略，海尔集团建立了一套对以上现象及其背后的原因进行消解和控制的体系，其核心是针对子公司的治理、战略、组织以及业务运作的各种制度与流程中可能存在的问题，为消解、管理乃至消除此类问题建立一个系统性的、不依赖人的、制度性工作体系。

所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候，就锁定了全部风险。企业里的风险可以通过一些手法进行有效规避：财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控，制定风险管理体系以量化各项企业风险，制定风险防范的办法，降低经营的风险。