美国媒体并购后的困境与突围

美国媒体并购后的困境与突围

灯火通明的美国传媒业大楼还能“亮”多久

美国论坛报报业集团(TheTri－buneCo1)进行一系列大规模并购后，减员与业绩低迷的困境，有很多经济学人与传媒观察家悲观地认为，美国传媒并购后的失败率比美国的离婚率还要高。事实上，美国媒体集团已经意识到这种困局，并早就奋起突围，有不少媒体取得成绩，经验值得关注。这里以DoubleClick(翻译为“双击”公司)公司与UBM集团两个不同风格的媒体集团为例，探求其困境与突围的方法。

突破互联网泡沫——DoubleClick突围路径

双击公司是美国最大一个为广告商、出版商等数码广告产业提供软件工具的营销新媒体，凭借全新的媒体技术，这个公司1996年建立之初发展极快:年市场业绩从建立之初的5亿美元迅速增长到2000年后的150亿美元。然而，2000年后该公司并购过几个小媒体，很快年增幅迅速下滑到3%；2005年5月被洛杉矶的Hellman&Friedman公司以11亿美元并购后，2005年增长率仅在6%以下，在数度并购后的DoubleClick公司陷入了迷茫与困境中。成立于1984年的Hellman&Friedman集团现已持有对50家公司的投资，公司的主营业务集中在报业集团(如GermanNewspaper)、出版业(如AxelSpringer)、广告公司(Young&Rubicam)等。并购以后的双击公司与原有的传统媒体业务融合出现困难，同时与母公司Hellman&Friedman集团的新媒体难以有准确的分工，业务互相重叠，形成了融合后媒体集团的互联网泡沫。

为了突破互联网泡沫，Hellman&Friedman公司首先对双击公司的战略目标与母公司进行协同。为此，任命对母公司业务极为熟悉的DavidRosenrlaty做双击公司的首席执行官。由于并购后子母公司的协同效应一般被认为实际发生于并购后2年内发生，而正是David对母公司Hellman&Friedman的业务掌握得了如指掌，协同效应在短短的半年内发生了。David除了协同与母公司的业务，主要从母公司没有的新业务方面强化增值新业务来突破互联网泡沫。

强化母公司没有的互联网广告业务，避免与母公司业务重合所形成的泡沫，成了双击公司突围的新目标。2006年6月，双击公司并购了最大的互联网视频广告提供商Klipmart公司。Klipmart公司的网上视频业物具有创造性、自动播放和个性化的特色，2004年曾为正在参选美国总统创作了一个视频广告。这是一个运行在CNN1com上的旗帜(banner)。它让浏览者看到两个不同的，由宣传活动的剪辑和阐明主要活动观点的讲话镜头整合而成的视频蒙太奇。通过这种比其他在线形式更有益于传递情感的方式，使克里给选民们表达同样重要的消息，也曾经让Klipmart公司的业务为众人瞩目。

由于走在互联网改革的前列，并购Klipmart后的双击公司立即成为融合电视视频与互联网业务的大众焦点，也成为那些想通过新的媒体形式来表现自己产品与服务广告商关注的前沿动向。事实上，Klipmart公司在资产上来看，它是一个私人股份的小公司，单个业务难以形成大的气候，而双击公司对其并购本来是为了强化自己核心业务———新互联网广告业务服务。这种自动播放、音像并茂的新互联网形式的改革尝试，在并购后3个月就收到明显的效果。2006年9月底里的一天业务里，双击公司就发送了94亿个广告，比上年同时期增加120%的业务量。除去业务季节性的因素以外，2006年收益就比2005年增加30%；摆脱了2000年至2004年核心业务收益衰退的困局，也实现了2005年6%缓慢增长的跨越，突破了并购以来子公司与母公司互联网业务重合所形成的市场泡沫。

文化的融合与多样化———UBM集团的突围方法

UBM(UnitedBusinessMedia)是一个以英、美两国为主要基地的国际媒体与商业信息集团。UBM各个子公司分布在全球60多个国家，并拥有5000多名员工，业务主要以PRNewswire公司向全球客户传送新闻信息，通过CMP&Common2wealth把B2B买卖双方连在一起，这种联系方式包括各类活动、出版物、在线媒体与商业信息等。

在过去的30年里，UBM拥有、购并、卖出了一系列涉及各个领域的媒体:如广播电视媒体，市场研究机构、报业媒体等等。1982年，UBM集团并购了已经有28年业务历史的PRNewswire公司；1999年并购了B2B媒体CMP公司。这么多不同媒体的加入，给UBM集团带来了很多管理上的问题，各种不同的企业文化在大集团旗帜下面也显得很不协调。在2000年左右，UBM集团的市场业绩出现了“徘徊”，至2004年，年收益增长率徘徊于6%左右，形成了并购后短暂的困局。

事实上，UBM集团是一个有着百年历史的传统媒体集团，在进行这么多并购过程中，母公司企业文化与目标企业文化之间的关系处理问题一直以来被简单化了。对于这个传统媒体而言，集权管理、注重决策速度等是其文化特色。然而，对于这样一个在60多个国家拥有企业的集团来说，每一桩并购都按照这样标准远远不足够。

UBM集团首席执行官DavidLevin观察到了集团内部融合的问题，在并购与将要并购的企业当中，UBM集团都要进行一个文化评估，同时也要注意到同一公司内部文化的复杂性，特别是像UBM这样一个跨国集团。文化特色可能因为部门、功能以及地域的差异而不同。这些文化的差异性在跨国企业内部保存多样性是必要的。如集团内部业务PRNewswire公司已经有52个年头，为全球4000多个公司、政府机构、协会提供专业的信息、计划、方法、翻译与广播服务等等。又由于Newswire面对的终端客户是新闻媒体、投资团体、政府决策者等关键领域，因此，就终端客户Newswire公司保持着直接的垂直市场关系，这些客户分布于不同国家，又各有不同的文化风格，因此就要求Newswire公司内部各个区域保持着不同的文化风格。进行文化融合，既保持有UBM集团对Newswire公司集权领导的风格，在业务方面又要保存该公司50多年以来的分权文化及其多样性，使得企业充分发挥积极主动性。

2005年8月间，UBM集团的CMPMediaLLC对SOCMA公司、LightReadingInc进行并购，对这两个分布于欧洲法国与英国并涉及亚洲业务的化学信息与金融信息的子公司，并实行子公司的文化多样性，也注重到把母公司集中责任与职责的文化融合到子公司的水平合作和相互协调文化之中，在较为注重文化多样性的欧洲法国与英国市场取得市场业绩成功，2005年底伦敦证券交易所(UBM1L)UBM获得6175亿英镑的收益，其中营业利润高达1137亿英镑。

事实上，文化的融合是一件极为艰难的事情。因为文化是长期积累的结果，短期内融合难，改变也极为不易。CMP公司的EntertainmentMedia企业涉足娱乐业，与UBM集团的高尖端终端客户的特色文化长期以来存在融合难的问题。为了促进文化融合，2006年双方准备一个文化评估，当分析到走高端客户还是普通大众、母公司集权还是子公司分权的时候，显然两个公司之间存在着很大的区别，特别是面对新一年组织结构图与管理实践的时候，目标企业文化与母公司文化之间存在很大的差异。更为严重的是，母公司认为这种文化差异有可能会影响整个集团市场目标的实现。2006年9月，UBM集团毅然决定把CMPEntertain2mentMedia公司卖给一个在文化上更易融合的Wicks集团。这个基地在纽约的私人控股集团，以5000万美元把拥有12个杂志、20种在线服务在内的CMPEn－tertainmentMedia公司，纳入自己的娱乐资讯系统，结果皆大欢喜。

以文化融合帮助企业走出并购后的困境，UBM集团在此是成功的。UBM集团首席执行官DavidLevin2006年底统计，2006年上半年UBN集团收益达到7172亿美元，营业利润1161亿美元，速度比上年增长21%。又由于文化的融合推动了国际化的分工与合作，特别对主业务带来推动，2006年UBM集团实现了30%收益来自英美以外市场，50%收益来自信息资讯服务，成功实现了对并购后困境的突围。（摘自人民网）