信念牢固者也是文化传播者

将文化基因缓缓地注入企业血脉信念牢固者也是文化传播者

俞敏洪 文化是创新。

柳传志 文化是坚守。

刘积仁 文化是积累。

新时代，寻找新引擎

刘积仁说，正因为20年坚持拥有知识，尊重合作，向往国际化，才有企业今天的成功。

精神和文化是企业的引擎。

教授出身的刘积仁强调知识和实践是有绝对道理的。他曾笑言，“在压力最大的时候，想回去做教授”。

2011年，曾经两次去井冈山之后的刘积仁感触特别深。20年来，东软集团的文化就是他当初创业时候的文化，没有改变。他念念不忘的还是日本丰田精神。

他写道：井冈山精神是什么，是在创新基础上的敢于胜利。一个领导者，一定要保持当初创业的心态，接受新事物，挑战未来。一个领导者的领导力，就是身先士卒产生的影响力。整个团队的激情必然取决于领导者的激情和执行力。创业者到领导者再到领导力是一个缓缓积累的过程。

东软人可以引以为豪的是“20年一直在变，一直在做未来有发展趋势的产业。但是没有经历过大规模的亏损，没有经历过裁员，没有经历过根本性的业务转型”。这样的业绩源自企业创始人的文化本质：“第一，要对时机有判断；第二，要对判断好的事情耐心坚持”。

坚持是一种不变的信念；坚持也是他不变的文化传承；在坚持中，智慧给予了他们理性的指引。

这是他的文化根源所致。

事实上，东软的“合作能力之强”让人吃惊：阿尔派、东芝、NEC、日立、索尼、富士施乐、EMC、赛门铁克、诺基亚、微软、哈曼、甲骨文、惠普、IBM、英特尔等都是东软的合作伙伴。

刘积仁的“坚持”还包括在这个行业里打造围绕自己的生态系统，而不是某个单一的客户。

这是学者的眼光给予他的智慧。这种国际化视野的“文化基因”也驱使员工很早就学着与国际伙伴深入广泛地合作。这种艰难的交流使东软收获“地位”，收获了业务的均衡和抗风险能力。

10年间，东软的文化积累已经形成了特色：自尊、携手、骄傲、成熟。不久前，刘积仁在总结企业文化内涵时表示：20年里，中国从孤立于世界之外，变成世界里重要的成员；从一个经济上弱小的国家变成了一个大国，都离不开坚持一个理念：“创新和获得机遇”。腾飞的这种动力，除了劳动力以外，必须加入知识、创造和国际化成分。没有这些成分，东软的20年不是幸福的20年。我也不是幸福的。

执行力靠“身先士卒”

柳传志说，说到做到不是小事，是大事。我丢不起那人。

柳传志的“身先士卒”精神已经融入企业血液。

2011年11月，在他带领企业家代表团出访美国的15天时间里，对纪律的执行力度让很多优秀企业家“汗颜”。

企业文化说到实处就是企业家认可并坚持的本质文化。联想几十年的发展历程，让我们看得最清楚的不是产品有多么优秀，不是企业有多么壮大，而是创始人文化传承的成功。

这个成功可以预示未来20年的稳定和发展。

这个成功可以预示未来20年的抗击风雨能力。

结实而稳重的“舞台”会让接班人和员工一心合唱，一心舞蹈。

文化不仅仅是策略，更是高级策略。

说到具体的文化内涵时，柳传志讲得十分生动：元庆这匹“烈马”与联想外籍CEO、“成本杀手”在经营思路上有多处不合，碰撞的时候也是“火星四溅”。并购以来，我一直坚持妥协方针，但是绝不允许并购IBMPC之后，企业的运营主导权彻底拱手让给“国际人士”。这是底线，也是我的文化智慧。

明白忍耐会带来“进步”的柳传志几次看到“中西文化碰撞”导致领导层激烈碰撞，他“难受得差点哭出来”。

“这真是糟蹋人”。他日后讲到。

有几次，他凭借着个人的修养和性格耐力“稳住场面”。但是骨子里就不会妥协、不够老道的杨元庆却上来就“打(架)”。

于是，“重新出山”的柳传志干的第一件大事就是“文化的现身说法”。

联想终于有了LEC活动。

柳传志结合业务实际去宣讲“文化怎么起作用？”一讲就是一个钟头。

一年内走遍了欧洲、美国、日本等地的柳传志演讲的风格就是“讲故事”：自己当年怎么戒烟？自己迟到如何惩罚？这些小段子会上讲，私下也讲，居然很受国际人士称赞。

我们自然要问，难道联想以前没有企业文化理念？难道老板没有“身先士卒”？

不是的。柳传志承认，联想集团尝试过企业文化建设，但是自己拒绝参加。因为“人家CEO不认。只有他信你的话，你说这个才有用”。走形式的事情他不干。他坚持认为“文化，必须在内部高层统一了认识以后，才可以得到认真贯彻。”

LEC活动是针对最高层的。当高管“骨子里认可”了，这种合作精神和联想文化才得以往下传递到核心骨干；核心骨干又一层层往下推，并推到极致。

2010年，联想集团一并推出国际版“LEP”，目的是让海外员工来中国“实地取经”。正是“说到做到、以身作则、建班子、带队伍、复盘”等老联想人熟知的“文化理念和词汇”逐渐被外籍员工接受以后，联想出现了显著的成效：外籍高管发挥出了主观能动性，而不是像在阿梅里奥手下那样被动工作。

这就是联想的“尚方宝剑”，也是柳传志的文化基因。

当询问LEC执委会成员任何问题，最终都会提到“双拳战略”一词，柳传志才承认“联想集团的文化已经渗透到LEC成员的血液里”。

这是根本。

这样，联想企业本身就不会“轻易被晃动了”。

我们才真正相信，为什么在2011年11月9日，杨元庆这只雄鹰“可以展翅翱翔了”。

面对“终点”依然扩张思想

俞敏洪说：还需要我我就在。文化和领导力不要野蛮生长。

中国过去30多的资本增长，一直困扰大家的一个问题是：“创始人的文化，创始人的企业精神，创始人的野蛮性成长还可以坚持多久？”

在经历持续多年增长后，新东方膨胀为一个拥有50余家分校、雇员超过2万名的庞大机构。喜欢跟俞敏洪开玩笑的周成刚说俞敏洪，“管理非常感性，想到哪儿算哪儿，总免不了乱局的发生，然后跳出来带着一批人把危机处理掉”。

所以新东方的管理总是免不了粗线条。但是，悖论的是，松散的架构下，新东方并没有垮掉。俞敏洪个人的魅力是和使命感连接在一起的：新东方一直在发展，自己的钱挣得越来越少。因为他特别愿意把股份与大家分享。

俞敏洪写道：不主张新东方发生暴风骤雨式的革命性变化，他不介意有些事情慢一点。比如，新东方整体管制架构的进化就很有意思。新东方的管理制度是从个体户开始的，从家族制又走向合伙制，然后是乱七八糟的股份制，又走向了开放式的股权结构。我既然是“精神领袖”，那就必须贯彻文化，并及时响应变革，作出调整。

接手执行总裁后的陈向东自己明白挑战：如果新东方调整得当，未来5年有能力做到200亿元人民币的营收规模，那么未来5年又是一个故事，这个故事到底怎么来写，靠俞老师重点写，我们帮他写。

俞敏洪的核心地位来自于文化上的核心力，来自于创始人的文化内涵。他们大多都属于与时间赛跑的企业家。正如20年前因为“穿得太土气”被香港人赶出宾馆的首创地产老板刘晓光所说：“买了新西装后马上穿上就冲回宾馆，抢的不仅仅是时间，还有脸面、斗志和企业家的精神内涵。过去我们是闭关锁国，没有看到风景，今天我们看到了，我们就必须有所行动。”

这是企业家必须思考也是中国人必须思考的问题。刘晓光、柳传志、张瑞敏、宁高宁、任志强、俞敏洪等创始人都感觉到“没有时间再等待和犹豫。从现在开始建设和思考，是因为我们赶上了历史潮流中前所未有的机会，谁耽误这个机会，谁就是这块土地的历史罪人。”

他们人性的底蕴都有着朴实的根基：活着，就是修行。

2011年，18位企业家的死亡成了群体的忐忑。

18个灵魂不知道传递给了这个群体什么感受？

俞敏洪在励志演讲时依然这样说：“人活着有两种方式，一是像草一样地活着，吸收雨露阳光，但是长不大，冬天来临之时就是面对枯萎之时。还有一种方式就是像树一样地成长，即使现在什么都不是，即使被踩到泥土中间，依然能够吸收泥土的养分，自己成长起来，当长成参天大树以后，遥远的地方人们能看到，走近能够给人们以绿色，活着是一道美丽的风景，死了依然是栋梁之才，活着死了都有用！”

写下《灵魂的台阶》一书的王石曾经直言，自己登山12年了，就是用生命谈死亡。在《灵魂的台阶》之前，他已经有了两本“灵魂”书：《让灵魂跟上脚步》和《徘徊的灵魂》。

“灵魂三部曲”的灵感来自王石触摸死亡。作为企业家，他及早地被死亡通知，消灭了他的浮躁。他的这种生命意识已经点燃了“接班人”郁亮的心灵，因此，在2011年，他们有了很好的“创始人和接班人”的互动。