家族企业如何走向“下一代”

家族企业如何走向“下一代”

首份《中国家族企业发展报告》12日在京发布，我国的家族企业面临日益突出的传承换代问题。家族企业的传承换代，实际上是一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题。

中国现存的家族企业绝大多数诞生于1978年改革开放之后，这些家族企业创业者多已年过半百，一个全国性的家族企业“接班时代”已经悄然来临。

毫无疑问，“权力”交接时代也是企业最脆弱的时刻。这个过程中，企业控制权在走向“下一代”的过程中，常常会被一系列因素的影响而变得不会十分顺利。

首先，来自企业创业者本身的阻碍会影响家族企业控制权的移交。在中国民营企业成长过程中，企业家个人因素起了很重要的作用。很多中国民营企业都是在创业者手中像变魔术似地发展壮大，对“下一代”的选择实际上也是对企业家本人的一次超越。然而，有些创业企业家却很难实现对自身的超越，阻碍了权利移交过程的进展。家族企业控制权交接最佳时间是在创业企业家50岁左右。然而，对于大多数50岁左右的第一代企业家来说，事业似乎正是如日中天，是不愿意在此时交出控制权的。即便交出控制权，也不会完全从家族企业管理中撤出，权利移交并非发自真心。他们希望自己的企业在今后的经营中仍然保持原来的商业模式和领导风格，对现代化企业组织管理模式的排斥。都会导致企业裹足不前，与同类企业的差距越来越远。

此外，继任计划的缺失也会影响企业控制权的移交。《中国家族企业发展报告》中显示，被调查的家族企业子女中，有接班意愿的占35%，不愿接班的子女超过30%。这在一定程度上表明，在家族企业里，“继任计划”缺失依旧是一个普遍的现象。家族企业如果没有一个明确的继任计划，就不能及时地培育新人，也会影响企业的长久发展。当家族企业缺少“继任计划”时，即便是创业企业家的子女，对其即将要做的事情也不会清楚。对于不愿从职业经理人市场引入新人的家族企业而言，就会造成“断层”。

再次，“下一代”的意愿和素质也会影响企业控制权的移交。俗话说：“创业难，守业更难”。家族企业表面上的辉煌极容易造成下一代创造力的缺失，缺乏积极上进和冒险的精神。创二代在他们人生的道路上要风得风、要雨得雨，可以到国外深造学习执掌未来财富和权力的真经，但却缺乏“置之死地而后生”的拼搏精神。创业企业家身上的精神是第二代继任者所缺乏的，对于这种移交，或许能称得上顺利，但也绝对称不上成功。因父亲李海仓意外身故，年仅23岁的李兆会不得不结束学业提前回来接班山西海鑫集团董事长。虽然有“老臣”的扶持，但这样稚嫩的肩膀根本难以承担起父辈期待的目光。用李兆会的话说就是“父亲的财富对我来说没有快乐，只有压力”。不仅没有作为企业掌门人的那份成就与自豪感，反而是如履薄冰的谨慎。

家族企业控制权移交“下一代”，这并不是当下突然变得紧迫的一件事情。一个对社会负责、目光远大、有目标并且胸怀开阔的企业家，从其创办企业的头一天开始，就应当注意到家族企业控制权的移交问题。选择一个好的“下一代”，这在很大程度上反映了这个企业是否已经或正在努力成为一个现代企业以及该企业的领导者是否懂得现代企业的管理艺术。家族企业要有效走向“下一代”，可以从三个方面进行尝试。

第一，提前准备“下一代”的培养机制。家族企业一旦有所起色，创业企业家首先要考虑的问题就应该是如何培养“下一代”，为家族企业准备未来的商业领导人。那么未来的“下一代”应该是什么样子呢？一要有德，要忠诚于家族企业的事业，不仅是个人利益要服从于联想的利益，还有要从内心尊重前任的开拓者们。要培养“下一代”的优良品质，优良品质使人心服，而得人心者得天下。对待自己要严格要求，对待伙伴要大度、宽容，能够一日三省吾身等。二要有才，他需要具备商业直觉和判断以及洞悉企业经营管理状况的能力。要有制订战略的能力。即把握市场脉络，决定公司发展方向的能力。要有运营能力。即学会通过分析经营数据来了解公司当前经营的问题所在，从而有针对性地解决问题的能力。要有管理能力。即组织设计、制度设计、流程设计的能力。要有资本运作的能力。即能够整合外部资源，使企业做大做强的能力。实践是培养“下一代”形成自己对管理的认知和掌握的重要方法。

第二，为“下一代”建立起良好的治理平台。家族企业不同于其他企业的一个特点是：家族拥有着企业的控制权———股权，因此容易出现“家企不分”和“家事影响企事”的问题。而此时要明确的一条基本原则是，只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存并得到发展，否则将两败俱伤。在“家族企业”这个词中，重要的字眼不是“家族”，而应该是“企业”。因此，必须在家庭和企业之间建立起一道健康、安全的“防火墙”，既能够让家族有效地管理和运作公司，又能够不让“家事”影响企业。现代企业为了实现治理结构的规范，大多建立了股东、董事会、经理层的三层治理机制。优秀的家族企业在此之外大多数都会建立“治家”制度，一般被称为“家族委员会”。这一制度的核心作用在于最大限度地保障家族股权的集中、不分散；另一方面又清晰地界定了家族和企业之间的关系和边界。家族委员会实现了家族事务和企业经营的分离，解决了由于成员协调困难而造成的低效率经营问题，保证了关系治理的有效实施。

第三，让企业核心价值观传承下去。在企业控制权的交接中，企业所有者可以进行交接，但是企业所有者的使命感、价值观和对目标理想永无止境的追求却不会改变。这是企业发展的持续动力和生命源泉。有着120年历史的香港李锦记家族就是一个典范。李锦记家族的每一代人都秉承同一个理念，让家族在代代传承中不断壮大。在李锦记的百年发展史中，其家族并非一直如今天这般齐心和团结，中间曾发生过两次“分家”，亲历了这两次“分家”的现任董事长李文达深切感受到，制度化的道德规范对于家族企业存续发展是十分重要的。于是2003年根据家族实际和企业发展，在征得全部家族成员一致同意后，制定出了“家族宪法”。