世界一流公司的用人之道

世界一流公司的用人之道

人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要资源；人力资源的发掘和利用，是企业实施跨国经营战略、开展跨国经营活动的根本保证。各知名跨国公司在人力资源管理方面主要有以下特点。

视人才为第一要素

与传统的人事管理比较，人力资源管理更具有战略性。美国知名学者托马斯·彼得斯认为，企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。在美国，企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员，说明了美国企业对人才和人力资源管理的重视。日本索尼公司前董事长盛田昭夫说：“如果说，日本式经营真有什么秘密的话，那么，我觉得‘人’就是一切秘诀最根本的出发点。”被人们称为“经营之神”的松下幸之助曾说，松下公司的口号是“企业即人”，并多次宣称，“要造松下产品，先造松下人”。韩国三星公司一直拥有丰富的优秀人才，“以人为本”是三星经营哲学的核心内容。至今三星公司已经拥有1500名博士，其拥有量远远领先于韩国最高人才摇篮的汉城大学。

从事跨国经营活动的管理人员，由于其所处经营环境和管理环境的特殊性，这就要求他们要具有较高的综合素质和工作能力，包括以下方面：一是掌握跨国经营知识和实施跨国经营的能力。二是融合不同文化的管理能力。三是合作能力和团队精神。

营造良好的企业文化氛围

美国的企业文化比较重视自我价值的实现、公平竞争和利益共享。著名的苹果电脑公司认为，要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”的企业文化，使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。lBM公司认为，责任和权力是一对孪生兄弟，要使职工对工作负责任，就必须尊重人、信任人，并给予实际的自主权。竞争出效益，竞争出成果，竞争出人才，但竞争的目的不在于消灭对手，而在于参与竞争的各方更加努力工作。美国企业十分重视为职工提供公平竞争环境和竞争规则，充分调动其积极性，发挥他们的才能。如IBM公司对员工的评价是以其贡献来衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓励所有管理人员成为电脑应用技术专家。美国许多跨国企业还实行股份制，通过职工持股，使其除工资收入外还能分到红利。同时还增加了职工参与经营管理的权利，提高了他们的身份、地位和安全感。

注重职业技能培训

1997年，摩托罗拉公司在中国对中国雇员培训方面投入高达500万美元，项目有“中国雇员的管理计划”和“领导效率强化发展”计划，还派出300名雇员到海外受训。美国福特汽车公司在职工培训方案中，是把有潜质的管理层雇员，派到高级管理人员和资深高层主管身边学习至少8个星期。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观。德国也十分重视技术员培养，有国家开办的规模很大的准高等专科学校式的技术员学校，有大企业（如西门子公司、大众汽车公司等，自办的技术员学校，也有私人开办的综合型技术员学校。

建立完善的激励机制

为了激励员工的主动性和创造性，知名跨国公司通常使用物质激励和精神鼓励两种激励手段。在美国，企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化；工作好的升幅大，反之则小；愈往上，则升幅愈大；达到上限则需要晋升才可能升资，这就能激励员工不断地向高职位挑战。例如，美国IBM公司是一个拥有34万员工、520亿美元的巨型企业。该公司根据各部门的不同情况、工作难度和重要性，将职务价值分为5个系列，各系列都规定了工资的最高额和最低额。每个系列的工作按其困难和复杂程度依次递增，其职务价值也依次提高。韩国三星公司在内部建立了包括分红制、生产奖金制等完备的人事评估体系，各事业部门都备有详细的“人事评价指南”，对业务贡献突出、人事考核三年连续得A者予以提拔重用，对事业失败、给公司造成重大损失的则必追究其责任，做到赏罚分明。