海尔集团执掌“全球家电”权杖

海尔集团执掌“全球家电”权杖

海尔出现在越来越多的国际消费电子展会上本报记者安也致/摄

走出去、走进去、走上去，中国企业最近10年来频频在全球家电市场掀起的每一次升级转型背后，都得到了来自海尔的战略驱动和引领。

《中国企业报》记者注意到，自2004年底，海尔集团首次实现了中国家电企业年销售收入突破1000亿元大关、牢牢占据了中国家电业“一哥”地位后，称霸中国市场不再是企业追求的目标。从为中国家电在全球建立发展标杆，到掌握全球白色家电产业的话语权，通过“满足需求”向“创造需求”的升级转型，领航全球白电产业的潮流趋势，海尔不止实现了自身在全球白电产业的战略布局，具备了全球白电产业的定义权，还代表中国家电业在全球树立了新的“创新标杆”。

目前，中国家电业的产量占到全球市场49%的份额，并成为全球最大的家电制造中心。但中国家电自有品牌的销售份额只占到海外市场2.9%的份额，这其中海尔品牌占据了86.5%的比重，成为中国家电业品牌国际化最成功的企业。最近10年来，海尔以年复合增长8%速度在全球市场稳步扩张，截至2010年海尔全球营业额已达到1357亿元，其中海外营业额则达到了55亿美元。

成就全球白电行业霸主

一边是中国家电业在全球的产量占比与自有品牌占比形成了巨大反差，体现了中国家电业的制造能力弱、品牌话语弱；另一边是，海尔集团近年来通过全球化品牌战略的实施，不仅实现了海外市场的品牌化崛起，还完成了在市场竞争中的市场份额提升。

2011年12月15日，世界著名消费市场研究机构欧睿国际公布2011年全球家电市场最新调查数据，海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。

调查显示，海尔旗下产品的全球份额也节节攀升。2011年，海尔冰箱的品牌和制造商零售全球份额分别为13.7%和16.5%，海尔洗衣机的品牌零售量全球份额为10.9%，海尔酒柜品牌和制造商零售全球份额为16.1%，海尔冰柜的吕牌与制造商零售全球份额为16.7%和16.8%，上述产品全球份额都较2010年有大幅提升。

今年，海尔集团还实现了对日本三洋在东南亚地区白电业务的收购，首次完成了中国企业对全球领先的跨国企业从技术、品牌、制造、营销、服务等核心资源的全面并购，从侧面折射出以海尔为首的中国家电业开始在全球市场上扮演起领导者的角色。

与此同时，海尔构建中国家电业品牌国际化的“羊群效应”正在快速显现。《中国企业报》记者注意到，最近两年来，美的、长虹、TCL、格力等一大批中国家电企业纷纷拉开了在海外市场的自有品牌、资本并购、海外建厂等一系列扩张序幕。

实施全球化市场的品牌销售只是第一步，未来中国家电企业要想更长久的占据国际市场竞争的主动地位，必须要构建从“全球化销售”向“本土化制造、品牌营销及市场服务”的一系列升级转型。海尔已提前完成了这一战略布局。

整合全球资源打造核心竞争力

在成功超越美国惠而浦，成为全球大型白电行业的新霸主后，标志着海尔已经完成了对内部的资源积累和外部的战略布局，开始从全球规模最大向全球实力最强的白电企业展开新一轮的扩张。在中国家用电器商业协会秘书长董芝看来，“从最大到最强，对于中国家电企业而言，就是要面向全球整合全球资源打造核心竞争力，最终掌握对全球白电市场的话语权和定义权”。

对于已经成为全球白电“一哥”的海尔而言，已经具备了在全球舞台上与跨国企业进行资源整合、探索战略合作新模式的话语权。《中国企业报》记者看到，从改革开放初期，中国家电企业与外资企业以“市场换技术”谋求在技术创新能力上的提升，经过27年的发展以海尔为首的中国家电领军企业，则成为众多外资企业频频“以市场换市场”的合作对象。

目前，海尔通过与新西兰斐雪派克的市场资源整合，在中国由海尔的市场资源为斐雪派克品牌展开市场拓展，全面介入中国家电奢侈品市场，在澳大利亚和新西兰，海尔则将业务全部交给斐雪派克来运作。同时，海尔与美国GE完成了资源的全球化整合，海尔在中国向GE共享销售网、服务网和物流网，负责其在中国市场的营销。在美国市场，GE则向海尔开放其资源平台推动海尔白电产品的营销。

在中国市场上，海尔建立了“销售到村”的营销网、“送货到门”的物流网、“服务到户”的服务网，已经成为众多外资企业进入中国市场的重要战略资源，这也成为海尔在全球市场整合跨国企业资源的最大筹码。

有掌握标准的话语权和定义权，才能真正解决制约中国家电在全球市场的“创新”瓶颈，这也成为多年来海尔在全球市场强势崛起的重要推动力量。《中国企业报》记者获悉，海尔专利累计申请量达到11315项，其中发明专利3666项，稳居中国家电企业榜首，平均每个工作日申请3项发明专利；累计提报了77项IEC国际标准提案，其中无粉洗涤技术、防电墙等27项提案已经正式发布成为国际标准并实施，占到整个中国家电行业国际标准提案的80%。

从席卷欧洲市场的风冷三门冰箱、引领全球潮流的法式对开门冰箱、全球首创的魔粒洗洗衣机，具备了全球资源整合实力、拥有了全球标准话语权的海尔，正在全球白电业掀起一股“一直被模仿、从未被超越”商业奇迹。

满足需求到创造需求的终极目标

在参与全球市场竞争、实现全球化布局、谋求全球话语权的过程中，海尔还让所有中国企业都明白了，单纯依靠低价手段不仅无法实现品牌的建立，更无法形成自己的差异化优势，必须要抛开企业立场明白顾客意图，从满足需求到创造需求，实现技术的创新、品牌的建立和市场的开拓。

多年来，由于缺乏品牌影响力和技术创新力，中国企业的国际化扩张首先考虑的就是低价手段。这一竞争导致的直接结果就是低价低利润、品牌形象受损。由于没有品牌，然后再放低价格，品牌形象更差，最终陷入了一个“低价无品牌再低价”的恶性循环链条中。

海尔集团全球品牌运营总监张铁燕透露，“一开始走出去，我们就采取了缝隙战略”。《中国企业报》记者获悉，就是先去寻找竞争对手还没有关注到的一些细分市场上的消费需求。在美国，海尔专门面向学生宿舍推出了可以当桌子、可以当电脑平台的小冰箱。同时，还针对美国儿童推出了青蛙电视，外壳像青蛙一样吸引注意力，看电视前还要做一些题才能看。并增加了一个保护功能，电视播放到一定时间就会自动锁住。在日本海尔还专门推出针对大龄未婚女青年的单人洗衣机。

针对美国人喜爱葡萄酒、却无满足其贮存条件的酒柜，海尔专门研发并推出了一种独立式新型酒柜，最终实现了海尔在美国酒柜市场高达60%以上的市场占有率。如果说通过“满足消费需求”的理念让海尔借助差异化战略在全球市场的规模化崛起，那么以系统创新“创造性开拓新的消费需求”的理念无疑让海尔从全球最大向全球最强白电企业的质的飞跃。

在互联网时代，海尔创造性推出了人单合一双赢的商业模式，让每个员工和用户凝聚在一起。《中国企业报》记者了解到，由于一线员工可以把握市场的迅速变化，自主创新，为用户提供最有竞争力的服务方案，因此，海尔便将原有组织结构提出了颠覆的要求，从“正三角”的组织变为“倒三角”，将原来处在金字塔最底层的员工放到最上面，让领导倒过来要对员工满足用户需求提供各种资源和系统性的支持。

2010年海尔在CES展会（美国国际消费电子博览会）现场推出了全球第一款“无尾电视”，省略了视频线、音频线、信号线、网线甚至电源线，首次将无线电力传输技术用于家电产品，实现真正的、彻底的“无线电视”。这一产品的出现，刺激并开创一大批的市场消费需求。