联想做到了全面国际化

联想做到了全面国际化

国际化是企业界论坛最喜欢探讨的主题之一，企业家们也往往期望自己的企业能成为国际化企业。他们知道，在成千上万的企业中，有能力进入国际化行列的企业很少，而又能够在国际化中“毕业”的则少之又少。

2004年12月8日，被传来传去的联想收购IBM个人电脑事业部的事情终于尘埃落定。业内人士认为，对于联想来说这是一次倾家荡产、毫无退路的豪赌。在他们看来，联想的问题不是一个收购就可以解决的。从1995年选择贸工技路线，到多元化发展，再到2004年宣布三年战略的失败，联想问题是众多问题叠加造成的结果，仅仅靠一次收购不足以改变全局，况且这次收购的结果还要几年后才能见分晓。

从张小平所著的《再联想———联想国际化十年》来看，柳传志的心态似乎更倾向于“水桶理论”，也就是说，水桶的容量取决于最短的木板。因此，他对于前途叵测的国际化道路，更多地是怀有强烈的质疑情绪的。联想集团是一只木桶，IBMPC部门就是一块足够坚固、足够亮丽、足够有高度的优质木板，IBMPC部门就是可以弥补水桶短板的最佳因素。就是在柳传志疑虑、宽容的注视之下，联想管理团队慢慢地与IBMPC部门进行接触，彼此相互试探着，相互了解着，开始了联想收购IBMPC部门的艰苦谈判。

从联想集团到联想控股，回顾联想发展史，柳传志正把这家企业从一只大船变为一只舰队。朱立南描述了这艘远洋舰队的雏形，它由三大部分组成：

第一部分为核心运营资产。联想集团、融科智地以外，未来五至七年，联想控股还将打造新的核心资产，投资方向包括大农业、化工产业、消费品和现代服务业。

第二部分为资产管理。包括联想投资和弘毅投资两家基金管理公司，它们为联想控股提供项目资源保障的同时，它们还是公司主要的中短期财务贡献者，支撑联想控股进行长期战略性投资。

第三部分是孵化器。2008年，联想和中科院合作开启了一项不求财务回报的项目“联想之星”，联想控股设立4亿元天使投资基金，通过“创业培训+天使投资”方式，发现项目和领军人才，帮助他们成为科技创业的明日之星。

为什么，联想不做则已，做了，就做一家、成一家，非相关多元化取得相当成功？联想控股高级副总裁、弘毅投资总裁赵令欢总结出四条规律：

第一条，“定战略”始终是公司治理的第一要旨。联想旗下每家企业作决策之前，必先有清晰的战略，而世上没有一劳永逸的战略，因此在执行过程中就要不断复盘、血淋淋地剖析自己的不足，在试错中不断总结梳理，因此联想的战略始终精准，指向性极强。

第二条，办公司就是办“人”。“事好归好，如果没有人，没有优秀的团队，再好的战略也只能挂在墙上”。投资业“人”最关键，核心领导和专业团队强，成功的机会就比别人大许多。

第三条，文化的力量是真实的力量。在联想控股“企业利益第一，求实进取，以人为本”的根文化下，每家子公司都汲取其精华，并结合自身特性创造出自己的应用体系。联想投资总结为“团队制胜，人才资本，富而有道，创业精神”，弘毅投资则是“崇信求实，厚仁恒毅”，联想厚重的文化基因深深刻进每一家子公司的骨子里。

第四条，联想投资和弘毅投资提供给企业的是“带着资源的资本”。2001年联想投资进入科大讯飞前，后者已准备以系统集成商模式上市。然而与科大讯飞团队反复探讨业务后联想投资发现，该企业在智能语音技术上的科技优势更为突出，遂转以高科技企业上市，上市后股价至今表现上佳。弘毅投资则用联想式的PE风格改造大型企业的产权结构，通过价值创造“放虎归山”。