联想集团挺进“全球第二”行列

联想集团挺进“全球第二”行列

2004年联想收购IBM现场

金色夕阳之下，俄罗斯克里姆林宫旁边长达400米、高20米的巨幅“Lenovo”广告格外显眼，这是全欧洲最大的一块户外平面广告牌。

国际化一直是联想最终的战略目标。而10年的时间，联想也的确由一家中国本土企业成功地转型为国际化公司。

联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志依旧清醒。“中国企业成为一流的世界级企业还有很长的路要走。”柳传志12月11日表示。

联想国际化的10年历程中，联想先后并购了IBMPC业务、日本NEC和德国Medion公司，总结出了一套跨国并购整合的成功经验———想清楚：我们为什么要买？IBM为什么要卖？并购之后我们的风险是什么？我们如何控制这些风险？我们希望达成什么样的目标？

“这样的成功经验为有志于走出去的企业提供了借鉴。”有专家认为。

不久前，柳传志虽然从联想集团董事局主席的位置上卸任，但67岁的他却依然在开创新的事业。他将联想集团的母公司联想控股打造成一家“制造卓越企业的企业”，旗下涵盖了PC、风险投资、私募股权投资、房地产、现代服务、化工和现代农业等多个板块，希望通过核心运营资产的购建，实现企业的跨越式成长。

显然，柳传志已经将求实进取的精神深深刻在了联想的骨子里，这将帮助联想在国际化道路上稳步前进。

“管理三要素”是基石

在最新出版的《再联想—联想国际化十年》一书中，曾这样写道：“在联想27年的发展历史中，联想探索出了一套行之有效的管理经验———搭班子、定战略、带队伍，这套管理经验对于联想国际化发挥了重要的指导作用。这套管理经验对于其他企业走国际化道路极具参考价值，已被商界奉为圭臬。”

时至今日，在上演了“蛇吞象”式并购IBM个人电脑之后，联想集团的营业额由并购前的29亿美元，攀升至去年的216亿美元，并购前占国际市场份额的2.4%，现在达到13.7%；并购前全球排名在十名以外，现在是全球第二。

管理一直是困扰中国企业走向海外的最大问题，联想也走过了一段漫长历程。联想集团CEO杨元庆回顾这段历史时说：“我们过去只是一个本土的企业，并不是很有国际化的运营能力，所以要有一个学习的过程，但公司的运营不能够停止，公司的整合不能够耽误，所以必须要有个更有经验的人在那个时候去掌舵。”

但是国际化的职业经理人也有他们的问题，他们更习惯于一个季度一个季度地看业绩完成任务，对于公司的长期战略考虑、投入和决心难免有所不足。所以到2009年之前，联想集团的利润状况虽然逐年有所改善，但市场份额基本上没什么变化。更重要的是，企业缺乏基于长远发展的投入，例如品牌投入和研发投入。

建班子、定战略、带队伍———柳传志依靠着“管理三要素”带领联想成为中国最成功的PC厂商，他重新出山后最首要解决的也是“班子的问题”。2009年初，联想集团进行了管理层的大调整，成立了一个以杨元庆为首的中西合璧的班子———联想执委会LEC(LenovoExecutiveCom－mittee)。LEC会议会选择在联想近期战略中的重要区域城市举行，每月一次，会期一周，2009年之后联想所有重大的决策都是出自LEC。

柳传志对这个班子的评价是“很平衡、很团结”，“在执行的过程中，每个成员都是战略里面的重要组成部分。这种方式和国际上流行的以CEO为主说了算、其他人都配合的管理方式，有很大不同”。

不仅仅是在联想集团，联想控股下的其它子公司，也都是按照这三要素运转。

柳传志认为：“当组织架构好了之后，我在每一个行业里面要选对人，这个人是不是真能够领军一面，这是非常重要的。”

对于联想控股下面子公司的几位“掌门人”，柳传志曾这样评价，这几个人都很有事业心、宽广的胸怀、学习能力比较强。

在柳传志看来，只有这样的人，才能够让联想走得更稳。

曾有人这样评价柳传志：他总结了“建班子、定战略、带队伍”的“管理三要素”，用自己的言传身教培养出新一代企业明星，将联想建成“没有家族的家族企业”。

企业文化：国际化进程润滑剂

在2008年12月31日柳传志重新出山担任联想集团董事长的时候，他就开始反思过去在管理和文化上的问题：“在并购IBMPC业务以前，联想集团实际上已经形成了一个比较完整的企业文化基础。但是并购以后，由于国际团队进来，一度有些混乱。混乱的原因也很简单，本来就可能是文化的碰撞，因为CEO是个职业经理人，站在职业经理人的角度来考虑怎么样建立企业文化，肯定和一个以主人心态的领导人有所不同。”

柳传志主动要求承担联想的企业文化重建工作，“企业文化基础好不好，决定了你到底做得长不长。这些年来，实际上我是越退越远，退到更宏观地看一些对企业普适性的东西。联想集团并购IBMPC成功，从普适性的角度来讲，说明建班子是非常重要的。定战略，主要体现的是战略上的成功，是班子的成功。要有一个好的队伍，有一个好的文化建设。并购这件事情让我们知道怎样和外国企业合作来建班子。在这里面还有更高一层的东西，就是必须得让自己真的成为主人，让他们以主人的心态来工作，像一个企业家那样去思考问题。”

事实上，在最初的整合期，IBMPC业务所蕴含的西方管理思路对联想价值观造成了很大冲击。据一位联想员工回忆，当时讨论问题时，联想通常是用户需求为核心，但IBM团队则坚信产品品质为重，用户需求是可以被引导的。

柳传志也清楚记得，IBM团队指标概念不强，CEO汇报给董事会的指标，会根据行业环境逐月递减。柳传志说，“但在联想，所有的事一定要说到做到，我对这个看得比什么都重。”

文化及价值观的冲突在跨国并购整合过程中无法跨越，联想在诸多亟待磨合的矛盾中接近谷底。从2008年11月开始，联想业绩下滑，同时还有部分外籍高管离职。外界纷纷评论，虽有金融危机影响因素，但更重要的是，“联想国际化做得并不好”。

柳传志重新出山之后，其主要任务不再是战略布局，而是“统一价值观”。

两年来，柳传志辗转于各大海外市场，进行联想之道的roundtable（圆桌讨论），讲述联想的创业故事，联想要倡导什么，应该如何去改善，引导海外员工广泛讨论，“培训大方案都是我亲自参加制定的。”柳传志说。今年初，联想召开业务部署会，在欧洲、日本、美国、中国四个地方，最高管理层都有一场活动，向员工演示各个角色怎样配合工作，由杨元庆和COO共同主讲。

这个工作持续至今，中外籍员工已对联想价值观形成空前共识。“柳总和元庆，给所有人灌输一个概念：目标导向，结果导向，不能是技术或产品导向。”一位联想内部员工说，“虽然现在开会也会吵架，但吵完，还是一起吃饭，吵得不行的时候，大家会说：我们是一个team”。

“最大的风险就是磨合，其实就是人和人怎么相处，董事会和管理层怎么相处。由于文化背景不同，其实是个很艰巨的事。”柳传志曾公开表示，“但现在我们认为把这些事情做好了，‘好’这个词也是不容易从我嘴里出来的。”