振达绿厨：团膳的减法原则

振达绿厨：团膳的减法原则

张学锋

团膳是个很多人比较陌生的名词，它是指为工厂、公司、机关提供集体供餐的餐饮服务。现在随着越来越多的大公司崛起，在一个总部办公的人有几千人甚至上万人，为员工提供公司自己的餐饮服务比给员工补贴、让员工外出就餐经济，于是许多公司开始请团膳公司来为自己的公司服务。

与原来的政府机关自己采购、自己招聘厨师办理食堂不同，团膳是一种外包服务。他是指公司或工厂等为团膳公司提供场地和设备，团膳公司派厨师来做饭，供餐饮服务的一种模式。

现在，国内团膳企业竞争比较激烈，几大巨头并存，而北京振达绿厨餐饮管理有限公司是近几年脱颖而出的一家团膳企业，这家公司的董事长张学锋告诉记者，他们希望三年内成为北京市团膳企业的第一，三年后向全国第一迈进。

做品牌型企业

2007年，日本排名第一的团膳企业。日本绿厨集团寻找中国团膳企业合作，它前后共找了17家企业，最终选定振达作为合作伙伴。

后来张学锋从绿厨了解到，他最终选择振达是找事业的合伙人，不看中规模与现实的效益。“我的理念是一生就做一件事，一生不受任何诱惑，一件事做成了就很了不起。社会上有360行，人生精力有限，赵本山一生玩二人转，让全国人知道了二人转。日企就是看中我的理念。”为了这个人生梦想，我将永不放弃。

现在振达绿厨由中方控股，是我国第一家中日合资团膳企业，现在的服务对象包括写字楼、政府机关、事业单位、工厂领域扩大到五星级宾馆、养老院和公安局系统的幼儿园。

中日合资多数合作不成，合作后文化因差异及水土不服，理念冲突较大，但他们的合作、沟通都非常愉快，日本守法、诚信的一面给振达公司带来巨大的冲击。日企预算都有计划，人才培养等也都有规划。日本实行精细化管理，可以量化的都量化进行管理。

日本人讲究团队精神，并不因为自己是公司总经理就可以独断专行，凡事都要和同事商量，把各种可能都想到，商定后再行动，并且这已经形成制度，所以他们做事表面看效率比较低，但成功率很高。相比我国一些公司负责人临时拍脑袋制定决策，在向上级和下级表达时拍胸脯保证完成任务，结果很短的时间内失败，只得拍屁股走人。

中日双方才开始是磨合期，企业发展得慢，头两年日本企业管理人员管理非常严格，中方员工感觉无法忍受，走了很多员工，严格管理员工受不了，团膳员工有些人连名字都写不了，没有文化底蕴的员工接受不了严格管理。

现在双方已经度过磨合期，合作得非常愉快，准备加速发展。

相比于肯德基，团膳客人固定，餐品需要不停地变换，世界各地的小吃，市场能接受的全有，现在已经开始在写字楼里开设美食广场。振达绿厨已经能为客户提供高中低档的团膳服务，发展出2000多种菜品。

2007年，振达与绿厨合作后100%纳税，但对利润造成巨大的影响冲击，2008年只有1.6%的利润，当时房地产企业30%，餐饮企业利润20%。而企业必须守法，这样国家不会制裁你。有些企业可能会在冲击中倒下，守法才能走得更久远。

现在振达绿厨为了谋求发展，开始走高端路线，开发高端产品。同样的产品卖不上价钱，还是品牌的问题，企业要发展必须走创造品牌之路。

做诚信企业

说起诚信，张学锋感觉有很多话要说。十几年前的经历让他感慨良多。他说对于一个企业而言，要想走得远，必须讲诚信。

1997年，张学锋与几个朋友开了一个叫全易达的公司，这个公司以为客户送盒饭为主。当时经常送到地方饭就冷了。客户不满意，有些客户借此克扣费用。

“我们就决定现场做，这样可以解决这个问题。当时东单游泳馆附近刚建好一座‘华诚大厦’，我们就跟物业谈，租一层楼自己装修。当时北京也开始较多的出现写字楼。于是到处谈写字楼，租地方装修，甚至一个项目厨房设备及装修就耗资260万，那个时候的物价很低，这样对我们来说，其实有很大的风险，我们没有注意这个问题，仍然盲目扩张。”张学锋说。

他们以四年时间的速度拿下了27个项目，但企业自己积累的钱很快就全用尽了，张学锋当时是几个股东中比较有钱的人，他个人又拿出很多资金投入项目中，但仍然无济于事。开始挪用供货商的钱，对此供货商多次向他们交涉，全易达就想尽办法应付，说等下个月再还款，这样不停地拖。

到第5年即2002年，欠供货商款已经达到2000多万元，并且供货商也不再相信公司做出的承诺，起诉到法院，法院将公司查封，一夜间公司被贴上封条。

张学锋心想公司没有转机，除了破产没有选择的余地。他当时承担起730万的债务，占债务的1/3，分走5个店，不到27个店的1/5，成立一个新的公司就是振达公司。

新公司成立后，张学锋招集债权人商讨如何还债的问题，张学锋表示要承担这730万债务，但让债权人给他时间，让公司继续经营来清偿债务。供货商们与他达成共识，同意他继续经营，3年后张学锋全部清偿债务。

2006年，振达公司开始赢利，从这件事以后，张学锋掌握一个原则，即别人的钱不能随便用，坚决不欠供货商的款项，他说今天跟供货商的结算周期在国内是最短的。

除了对供货商负责，振达在食品安全上格外注意。“民以食为天，食以安为先。普通餐饮企业，出事可能只会影响一两个顾客，但团膳是大面积的，事故也是大事故，危害巨大，对企业的打击也是巨大的，所以必须从源头上把关。”张学锋谈起食品安全，他语气严肃。

原来我们是自采，现在是招标采购。集团化后招标供货商品牌合作。原材料来源、加工日期等都可以查验。这就是食品安全溯源系统，成为中国餐饮业唯一一家上了食品安全溯源系统的企业。该系统上有扫描装置，有条形码的商品只要一加扫描，就会立时看到产品的产地、生产日期等相关信息，包括国家的食品安全法规、不断出现的食品安全事故、出问题的企业名单等这些信息都可以通过这套系统与网络对接，即时掌握相关食品安全信息。有了这套系统，产品从田园到餐桌，都能够做到实时监控。

振达实行食品留样48小时制度，样品冷柜储藏，保证责任明确。如果顾客出现问题，振达公司会承担100%责任，药费、慰问金等先承担起来，15年没出一起安全事故。

做管理型企业

企业做大做强需要品牌，但品牌建立并非一日之功，而振达绿厨要打造的是一个管理型企业。

对于如何是管理型企业，张学锋举了个例子。他说沃尔玛和家乐福本身没有任何产品，但他们能够吸引企业前来商场卖货。就是因为有品牌和管理。供应链都是不挣钱的，都让终端挣去了，品牌是消费者对你的认可，品牌战略就是要让消费者认知你，接受你。

家乐福的理念是卖最便宜的东西。因为他的品牌强大，供货渠道通畅，企业愿意为他提供最低价的商品。同时这些品牌都是有系统的，对供应链和所有环节的管理，支撑这个企业运转。

管理也是保姆式服务。“保姆会帮你打扫房间，但不会为你装修房间，她为你解决后顾之忧。但也需要你提供的硬件。同样的道理，我们为各企业提供团膳，不会再为企业的员工餐厅做装修。”据记者了解，振达绿厨为客户服务中，连厨具都要求企业提供。

或许是吸取了以前的教训，振达对这方面要求的特别清楚。“我们哪怕是花一分钱为企业的餐厅装修，等合作结束后我们什么都带不走，钱全白投入了，所以我们不会做这方面的投入，我们也不可能再带走厨具，所以这方面我们也不投入。”张学锋说。

而至于原料这是两方面协商，如果对方需要，振达绿厨就从招标供应商处采购，而对方如果原材料自办采购，振达绿厨只为他们提供厨师和管理人员。

“我们向客户收取管理费和员工工资，所以我们的成本非常低，只要100万的注册资金就能运作起来。”张学锋很自豪，“我们是小成本能撬起大产业。做管理能使我们轻装上阵。”

为了保证服务质量，振达绿厨加大力量派督导监察组，督察各项目的运作情况以及监督供货商供货的质量，与各店管理人员签订合同，严格规定各管理人员的责任及目标。

据张学锋介绍，振达绿厨现在采购实行招标采购，只选有品牌的、有声誉的和供应链有根本保障的企业。食品供应商有食品安全保证金，如果出现问题，法律顾问会提供建议，帮助振达追究供货商的责任。在10年的发展过程中，一起拖欠员工工资的情况都没有，与供货商也没有发生过一起纠纷。更没有食品安全事故。

经过十几年的发展，振达绿厨既积累了经验和资金，也具备了一流企业的素质，虽然现在国内团膳业竞争激烈，但市场广阔。对于未来的发展，张学锋信心满满，他相信将来“振达绿厨”品牌一定会发展成为全国最具竞争力的领军型团膳企业。