“三大战役”导致巨人集团名存实亡

“三大战役”导致巨人集团名存实亡

巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”之时，让史玉柱感觉到了亲自挂帅的喜悦。他甚至把公司各级总经理都改为“方面军司令员”、“军长”、“师长”，因此有人批评他“野心勃勃”，但是他坚定地表示：“我要的就是霸主地位。”此“天下第一楼”由设计的38层到70层，最终成为泡影。

“1993年，我们巨人集团推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等，销售额十分可观。既然是巨人，我就要推出更多的产品，甚至进军房地产，巨人大厦的设想是38层。”

10年后，《巨人归来》出版，书中详细讲述了1997年32岁的史玉柱由胜利到衰败的过程以及巨人大厦如何抽干了巨人产业的血。

1997年的中国因香港回归而呈现喜庆的红色，同一年，史玉柱的巨人集团因决策失误濒临险境，最终导致这家风光一时的民营企业名存实亡。“巨人”的倒下为1997年度中国企业界罩上最暗淡的灰色。

38和70“楼花”支撑梦想

在史玉柱的生命中，38和70是意义非凡的数字。

38，这是巨人大厦最初设计的楼层数。70，这是最终定下的楼层数。数字的改变，也是“巨人危机”由暗涌到激流的过程。

1997年巨人集团濒临险境，其实早有“预谋”。在这一日到达之前，已经埋下伏笔。

1992年，处于事业之巅的史玉柱决定建造巨人大厦———看上去，他要让自己的成功以更实物的形态出现。

在那一年的珠海，这栋计划建造38层的大厦确实很“巨人”。史玉柱最初计划是盖３８层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。后来他将设计从３８层升到５４层。

不久，一个关于“广州要盖63层全国最高楼”的消息传来。这时，有人建议史玉柱应该“为珠海争光”。遵照所谓“巨人大厦要夺全国第一高楼”的“民意”，史玉柱又将楼层数改为64层———比广州那座要高1层。

两年后，巨人大厦即将动工之际，楼层计划又变了，因为“64”这个数字“好像不吉利”。于是，史玉柱索性定为７０层。

1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完工。同年，史玉柱当选中国十大改革风云人物。在那年的企业家群体中，“巨人”史玉柱的风光几乎无人可及。

然而，阴霾逐渐浮现。

在当时来说，盖一座３８层的大厦，大概需要资金２亿元，工期为2年。盖７０层的大厦，预算就陡增到了１２亿元，工期延长到６年。

就这样，在巨人集团的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，史玉柱又毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。

朝着在房地产业中大展宏图的目标，史玉柱看上去越来越信心十足。巨人大厦自1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想法是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月，巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。

即便从现在看来，1994年的史玉柱也显得相当大手笔，而当时的他如此自信，似乎情有可原。

在之前的1993年，巨人集团推出M－6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3．6亿元。巨人公司成为中国第二大民营高科技企业———而它仅仅才创立4年。

1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1亿元。史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。史玉柱和他的巨人大厦一样，似乎要“越建越高”。

1996年下半年，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。紧随其后的是媒体地毯式报道。1997年初，巨人大厦停工。

其时，号称70层的巨人大厦只建至地面三层。

盲目多元化导致“致命伤”

盲目多元化发展，最终导致资金链断裂，是巨人倒下的致命伤。

由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。

1993年、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路———计算机、生物工程和房地产。

1994年8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”，目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱亲自挂帅，将营销部门成立三大战役总指挥部，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”，野心勃勃，目标直指霸主地位。

在时年32岁的史玉柱看来，这场轰轰烈烈的战役必将胜利。然而看似繁华的背后是盲目多元化的快速发展，这使得巨人集团自身的弊端很快暴露无遗。

随着国家开始整顿保健品产业，巨人集团的“全国总攻”停滞不前，而此时在建的巨人大厦仍需要越来越多的资金补给。史玉柱只好不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中。这种拆东墙补西墙的做法，最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。

从1995年9月开始，巨人的发展形势急转直下，到了年底，巨人集团财务状况进一步恶化。一年之后，当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。

当巨人在保健品和电脑软件方面的产业实力根本不足以支撑住70层巨人大厦的建设，史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，此时，巨人大厦便抽干了巨人产业的血。

如今，巨人衰败已成经典案例。专家认为，巨人集团盲目的多元化发展，最终导致资金链断裂，直至巨人大厦给了它最后的致命一击。

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。

“中国第一楼”轰然倒塌

缺乏科学组织结构和决策体系、史玉柱贸然推进多元化冒进之路亦是巨人集团衰败的关键原因。

巨人集团每一次重大决策，都是史玉柱想出来的。个人的主观性不可避免地造成决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团曾试图改变此种局面，但并没成功。

如1994年初，史玉柱宣布自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。然而，同年8月，史玉柱突然又召开员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”，并解除了原集团所有干部的职务，全部重新委任。这种组织结构和决策体系的随意变动，给企业的战略发展带来更大风险。

1996年冬，巨人集团总部越来越热闹，一些买了楼花的债权人开始依照当初的合同来向巨人集团要房子，可他们看到的却只是一片刚刚露出地表的工程。很快，“巨人集团无力继续建设大厦”的消息很快传开。

1997年1月12日，数十位债权人到巨人集团总部讨债，其后越来越多的人闻风而至，巨人集团的财务危机全面爆发。

在史玉柱的记忆中，1997年一定格外春寒料峭。

然而时间闪回到几年前，“手里的钱仅能为楼打桩”的史玉柱，意气风发地要盖“中国第一高楼”，殊不知，那时他的热情已将巨人集团衰败的导火索点燃。