转战服务传统渠道未来趋势？苏宁电器应对电商挑战挺进上流产业链

转战服务传统渠道未来趋势？苏宁电器应对电商挑战挺进上流产业链

苏宁电器董事长张近东亲自开启了战略转型

一场“豪门盛宴”落幕之后，除了寂寞，还萌生出不少希望。

能在同一时间将中国联通、美的、海尔、海信、联想、长虹、TCL、创维、索尼、松下、佳能、夏普、日立、东芝、三星、LG、微软、IBM、惠普、惠而浦、西门子、A.O.史密斯、摩托罗拉、戴尔、伊莱克斯、飞利浦、SPA、约克、奥林巴斯、宏达通讯等119家中外消费电子企业的最高领导人聚到一起，除了政府的行政手段，具备以市场拉力实现的企业并不多。

但苏宁电器却在日前将上述巨头聚到了位于南京徐庄的总部基地，在向众多上游供应商宣布转型科技升级服务的转型战略时，也在无形中传递出其在中国消费电子行业的强大号召力。《中国企业报》记者注意到，苏宁的转型战略正在努力摆脱“销售商”的身份，努力借助现有的网络资源成为“服务商”与“平台商”，不仅为众多制造商搭建面向消费者的销售平台，还为一大批中外企业提供从渠道、服务到品牌的服务平台，甚至还可以为一批中小企业提供技术创新、融资、信息化建设的资源整合平台。

从只提供销售门店，到提供从销售、物流、服务的一体化服务平台，能否成为当前家电连锁企业谋求升级转型的突破口？立足于提供大服务平台的苏宁电器，又能否实现对传统连锁盈利模式的顺利替代？

从经销商向服务商转型

当某一天家电业洗牌再度袭来时，苏宁电器可能成为一批中小企业的“避风港”，通过全面定制包销，或成立合资公司，甚至还可以让苏宁参与企业的研发、营销等经营管理，将单一的销售借助信息化手段和资源整合模式，为制造商提供服务体系推进、物流仓库及资金支撑和技术创新体系配合。

“服务供应商、服务消费者、服务行业、服务社会”，这是苏宁电器董事长张近东定下的未来10年企业发展核心任务。不过，对于一家已发展20年、并成功依靠“全国跑马圈地、渠道为王”模式崛起的苏宁电器而言，如何能在现有的渠道网络优势基础上实现从“经销商”向“服务商”的转型，显然是一次巨大的挑战。

当前，苏宁电器的实力不只是其遍布全国的1700多家连锁零售门店，且以每年最少新增200家店的速度继续完善网络布局，还在于以其为代表的现代连锁零售渠道在家电制造商和消费者之间搭建了一座快速的信誉可靠的平台，甚至还在实施“线上线下联动、前台后台兼容”的一体化转型。

在苏宁的服务平台下，《中国企业报》记者获悉，惠而浦空调、热水器和先锋电视等因其买断经营品牌，而在中国市场上迅速复活，松桥电器、法罗力厨电则由于苏宁的介入而迅速在市场上完成了从新军到劲旅的转变，三菱重工、威力、新科空调等一批企业也在与苏宁电器的独家合作中，实现了销售规模和市场份额的提升。

未来5年，在全国60个地区建立物流仓库体系、10个现代化物流仓储体系以及遍布全国所有城市的苏宁“阳光服务”体系，将可以更多地为处在上游的家电制造商提供从销售、配送、服务等一体化的解决方案。这种服务性的资源平台，却不是所有家电连锁商都具备的。

从零售末端向上游产业迈进

当传统的家电连锁销售商“大规模采购、低价格销售、利润来源单一”商业模式，已无法满足现阶段市场消费和商业竞争时，面对“网上商城”等电商渠道的快速崛起、专事于三四级市场的地区渠道商顽强生长，苏宁电器当前的这种“打造服务平台”转型，能否获得有力的支撑，是否代表了在中国商业环境下家电渠道商的未来发展方向？

“厂商之间不能年年谈扣点、周周搞促销、月月忙返利。要建立战略型长期合作关系，规划三到五年时间双方合作的销售增长目标、各自利润增长目标”，张近东首次提出，厂商合作模式不能拘泥于一种固定的形式，而应该以顾客为导向、以产品为核心，以战略合作为基础，以提高供应链的效率为目标。

这意味着，苏宁要从处在中国家电产业链最末端的零售环节，开始以产业链主导者的积极姿态与家电制造商一起，主导整个产业链的发展方向和走势，反向推动上游的产品技术研发、消费需求创新和合作模式变革。《中国企业报》记者获悉，未来苏宁电器将借助市场需求端，牵头建立全流通的物流技术标准和跨行业的物联技术标准，将资源整合实力发挥更大的市场作用。

转战服务到底能否打开家电流通渠道商们的发展新未来，答案虽不肯定，但现实是企业将营销网络平台优势面向供应商开放后，并实现销售、服务、配送、仓储等资源整合，确实可以实现经营成本的摊薄和边际收益的递增。

当前，面对欧美债务危机、国内刺激政策退出，一大批家电企业已经开始提前“勒紧裤腰带”过冬，苏宁电器的服务转型或许能为家电制造商们提供更多的“粮草支援”。