链条管理终结“应急”状态

银行海外“挖角”难解人才困局链条管理终结“应急”状态

王利博制图

近期，受美债危机和利润下滑拖累，国际大银行纷纷宣布裁员———英国劳埃德银行集团裁员1.5万人；苏格兰皇家银行裁员2.8万人；瑞士金融巨头瑞银集团裁员5000人……

国外银行业的大裁员让人才奇缺的中国银行业看到了一丝曙光，许多银行纷纷把目光投向海外银行，希望通过到海外“挖角”破解当前的人才困局。其实，海外“挖角”对于中国银行业来说，并不是一件陌生的事。在2008年全球金融危机暴发时，仅上海金融业协会就先后两次组团到海外招聘金融业人才。

然而，专业的人力资源服务机构对于中国银行业的海外“挖角”冲动并不特别看好。中智外企服务公司总经理程功对《中国企业报》记者表示，解决人才困境并不是“挖角”那么简单，事实上许多国外的人才到国内企业后都出现过水土不服的情况。中国银行业要从根本上解决人才匮乏的问题，必须加强人才的链条管理，在选、育、用、留等各个环节上都提升自己的核心竞争力，让人才的价值得到更大程度的发挥。单纯依靠“挖角”只能是一种应急的办法，治标不治本。

“挖角”浪潮

好的猎头公司都忙得推不开门了。业内人士这种直观的表述，让我们从一个侧面看到了中国人才市场的火爆。

近年来，中国人力资源服务机构的业务都是呈爆发性增长的，经济的快速发展让许多企业感觉到人才压力。特别是银行、保险、基金、IT这些新兴行业的人才缺口更大，由于没有更多的增量，所以通常是行业内的企业都是在挖来挖去，最后，在一个圈子里都是熟面孔。

以银行业为例，据不完全统计，自金融危机爆发以来，欧洲银行业已经裁员23万人。而在中国，银行业焦虑的却是找不到合适的人才，影响了业务的发展扩张。随着中国银行业金融管制的相对宽松，以宁波银行、齐鲁银行这样的城商行为代表的中小银行近期快速发展，引入战略投资者、实施跨区域扩张、上市融资。据银监会数据，2010年，147家城商行中，62家城商行跨区域设立103家异地分支行(含筹建)，它们对银行金融业人才也相当渴求。

“不管是中农工建四大行，还是招商、深发展、浦发、广发，或者各地的城商行，人才需求的缺口都很大。目前中国的银行机构如果让员工感觉到被边缘化了，他随时可能跟你拜拜。”一位经常为银行业做猎头业务的人士说。

“缺人不仅仅是招聘的问题。”程功表示，所有人才匮乏的问题都会涉及核心员工是否流失、员工对企业的敬业度、满意度，还有绩效等问题。对于企业来说，用高薪或种种优厚待遇将人才吸引来固然重要，更重要的是寻找到一条打造顺畅人才管理链条的方法。

一位上市银行的人力资源总监对记者表示，她非常认同程功的说法。因为随着各种形式的改制上市，包括金融业在内的本土企业的生存环境和发展目标都在发生深刻的变化。市场竞争延伸到各个领域，企业在业务、人才、客户、技术，乃至于内部管理和品牌建设上和外企展开了全方位的较量。如何通过人力资源管理，特别是人才队伍建设来提高核心竞争力，取得竞争优势，使得人力资源管理与企业的发展战略相吻合，这是摆在逐步走向国际的中国企业面前的重要课题。

链条管理

“人才问题是一个系统工程，必须要用系统的方法进行解决。”长期从事职业经理人资格认证工作的武汉经理学院原副院长樊为这样对记者表述。

事实上，人才问题不仅是银行业凸显的专属问题，在国际化、网络化日益加剧的今天，手拿《人事管理手册》、《员工手册》照本宣科的传统人力资源管理模式，早已难以适应企业高速运营发展以及市场财富竞争的态势，市场需要更加专业化、更加精细化的人力资源服务。

“比如说，某个职位能否招聘到合适的人选，关键不是来应聘的人素质如何，而要看人力资源对候选人面试的流程是否规范。”程功举例说，招聘完成后，企业如何对员工进行培训、如何制订绩效标准，甚至在员工离职的时候使用哪些规章，让离职像入职一样规范，这些都是专业人才管理链条上不可或缺的环节。“比如裁员，就能充分体现出专业性要求。裁员一定要有人力资源智囊团、供应商、法律顾问；裁员方案一定要准备三套以上，如果只准备一套，跟员工谈崩了就没有任何余地了。”

企业需要的变化，也推动着人力资源服务机构的业务变局。比如，过去人力资源服务机构的主要客户都是外企和国企，而现在国内民营企业逐渐成为人力资源外包市场的新生力量。但在国内企业在需求上与外企呈现很大的不同。“内企的首要需求反映在成本节约和服务品质上，人力资源部要跟单位领导汇报供应商为企业节约了多少成本，提高了多少效率；其次因为改制等体制原因，所以内企有时在薪酬管理、绩效、培训方面的需求比国外企业更多。”

除客户类型外，在服务种类上也发生了巨大的变化。国内的人才服务从传统的做人事档案、社会保险、工资服务等单一人事代理服务向“外包+咨询+系统”的多元化人力资源全方位外包服务转变，现在已涉足管理咨询的高端领域。

考验供应商

随着中国企业的发展，对人力资源服务的要求越来越多。除传统的薪酬外包、人事档案管理、岗位灵活用工外派等方面，企业客户会逐步地发现自己越来越多方面的增加的需求，是过去没有的。

由于企业在人力资源方面挑战越来越大，依靠企业自身的力量很难将工作做得面面俱到，因此需要寻找和借助外部资源。因此供应商能否帮助企业分析问题和解决问题，甚至提前发现企业还未意识到的隐忧和需求，会对企业的人力资源决策以及企业的健康发展产生至关重要的影响。这就对供应商的能力和经验提出的考验。

比如说，80后、90后正在慢慢成为职场主流。他们在家的时候基本上是每个家庭的中心，但当进入社会后发现领导是公司的中心，没有人关心自己，心理会有失衡。一些供应商可以提供电话或者上门的一对一员工心理咨询，辅导员工如何处理与家庭、子女、职业发展的关系，理顺各种职场上的层级关系。

据介绍，我国的人力资源服务机构最初都是从为外资企业提供服务成长起来，而且外资企业无论是在人才管理理念上，还是人才管理实践上都要比国内企业更加先进，因此，有没有过为大型外资企业服务的经验，可以从一定程度上反映一家人力资源服务机构的服务能力和水平。

但是一些纯国内背景的人力资源服务机构对这一说法并不认同，他们认为国内企业无论是在企业文化上，还是在员工结构上都和外资企业有巨大差异，如果简单把给外资企业的服务经验搬过来，不但不能产生好的效果，甚至会给企业造成巨大的损失。

对此，程功认为，这两种说法都有道理，也各有偏颇。他表示“最理想的状态是国际视野、本土方案。”

樊为表示，从过度依靠物质资源的消耗向主要依靠挖掘人才资源潜能转变，这是我国转变经济发展方式所面临的非常紧迫的任务和严峻的挑战。《国家中长期人才发展规划纲要(2010—2020年)》中明确提出，到2020年，我国人力资本对经济增长贡献率要达到33%，人才贡献率要达到35%。“这不仅是对企业的挑战，也是对国内人力资源服务机构的挑战。”

从最初的人事管理，人力资源管理到人力资本管理，中国企业正在将员工看做可以增值的“资本”，而不仅仅是一种消耗性的“资源”，这种观念落实到行动上，还需要更长的探索和实践。