智能大平台战略助推长虹价值增长

智能大平台战略助推长虹价值增长

本报记者林瑞泉/摄

当下，一个新的历史发展契机摆在了全球众多消费电子企业面前。

信息化、智能化推动下的家电、IT、通讯等产业之间的跨界融合，构建全新的3C产业平台式扩张浪潮，正从欧美、日韩等国向中国市场迅速袭来。当诺基亚、摩托罗拉被苹果、三星赶超而反击乏力，当索尼、松下为首的消费电子巨头被三星、LG为代表的新势力构建的IT化生存方式挤压落败，当谷歌、苹果、惠普等IT企业开始进入电脑、手机等家电领域时，意味着全球消费电子产业新一轮的变革大幕已经悄然打开。

这一次，以长虹为首的中国产业巨头们，是实施拐点弯道超车，还是继续等待下一轮机会？面对美国IT企业纷纷从软件服务业介入家电制造业，面对依赖平台价值的韩国企业在过去10年间对日本企业的全面超越，中国将在全球消费电子产业变革中扮演什么角色？

长虹破题

一切疑问都有待时间来一一揭晓，不过《中国企业报》记者日前在采访中了解到，今年以来，国内老牌消费电子巨头长虹，正在企业内部掀起一场以“规模价值双驱动、迈向千亿大长虹”为主题的战略再造，除了“其3年1000亿、5年1500亿”的销售规模增长目标引人关注外，其强调的“借助智能化信息化推动的全球消费电子产业平台式竞争趋势，通过从供应链向生态链的战略转型将集团‘7+3’产业形成‘跨界融合、互为依托’的系统平台竞争”价值型驱动体系，则成为中国首家面向全球化市场实现从“产品到产业、从产业链到供应链，最终构建生态链支撑下的平台竞争体系”的消费电子企业。

奥维家电研究院院长张彦斌指出，智能化激发了全球消费电子产业新的发展空间，不过面对当前三星、LG已经在行业内部建立的差异化领先竞争优势，面对谷歌、微软、苹果等IT企业跨界进军消费电子领域争夺蛋糕，摆在中国企业面前的压力巨大，已不是简单的商业模式创新、供应链建设、全球化布局，而是必须要建立起强大的聚合平台竞争体系。

围绕产品形成产业，围绕产业打造产业链，围绕产业链构建供应链和生态链，纵观近年来索尼、三星等全球消费电子巨头们在全球市场的竞争和发展不难看出，产品为主体的竞争时代已经结束，产业链为主体的商业竞争正走向尾声，在跨产品和跨产业的供应链的纵向轨道上构建横向的生态链体系，打造企业的内生性增长力和外沿式竞争力成为长虹等中国消费电子企业寻找产业拐点加速超车的动力源。

平台逞强

当年，三星成功超越索尼、松下，成为全球消费电子领域的行业翘楚并非偶然。据悉，三星正是踏准全球产业升级转型的契机，通过“围绕产品建立供应链、围绕市场建立跨界融合发展”的竞争模式，围绕液晶电视进军上游液晶面板，立足电视等家电快速向电脑、手机等关联产业横向扩张，再度通过布局上游的半导体产业实现对跨产业平台的覆盖。目前，三星不仅是全球最大的液晶电视、液晶面板制造商，还是全球第二大的手机和半导体制造商。

当前，作为中国消费电子领域浸淫时间最久的企业，长虹在经历了50年发展后已形成多媒体、家电、海外、服务、零部件、新兴、军工七大产业集团以及房地产、IT分销、手机通讯三大直属事业部。中国社科院工经所研究员罗仲伟曾指出，“改革开放以来，我国各个行业企业发展的路线图就是做大做强，集团型企业诱人之处在于旗下关联业务之间可以形成协同竞争和聚合竞争的发展平台。”

近年来，我国家电业迅速呈现出集团军扩张新趋势，以长虹、海尔、美的、TCL为代表的一批行业巨人，通过构建统一的采购平台、研发平台、营销平台、服务平台，在各个产业领域均实现了“数一数二”的竞争优势，也打造了独具特色的“平台竞争力”。长虹公司总经理刘体斌告诉《中国企业报》记者，依托“7+3”产业平台，着重打造以消费电子、家用电器、IT通讯为主的产业平台，未来三年全面实现“冰箱压缩机全球第一、电视全国第一、冰箱坐三望二”的目标。

在全球范围来看，平台型公司的市场竞争不断逞强，在苹果、IBM、微软占据的全球IT企业市值前三的背后，商业模式研究专家、清华大学经管学院教授朱武祥对《中国企业报》记者表示，“苹果是平台型公司，IBM是服务型公司，微软是产品型公司，这反映了当前全球产业竞争总体走势，平台因为聚合了服务、产品、技术等软硬件，所以才更具生命力。”

打造有成长性、有外沿性的产业平台，不仅是全球IT企业的目标，还成为中国消费电子企业转型的关键。

《中国企业报》记者获悉，自2004年赵勇担任长虹集团董事长后，便开始推行企业“三坐标”转型，意在为企业找到面向未来、面向全球化竞争的突破口。目前，面向多媒体、家电等主业平台，长虹完成了从产品到产业链的自主成长体系；面向市场需求，长虹通过新兴、服务、零部件等外沿体系构建了从产业链到跨产业平台的外沿式竞争体系。最终，不仅实现了长虹在电视、冰箱等产品市场上的领先地位，还通过跨产业平台的建设实现了在IT分销、手机等领域的系统竞争。

生态链条

眼下，智能化、绿色化推动下的全球家电、IT、通讯产业融合发展全面提速，物联网、云计算、移动互联等新兴产业崛起，迅速打破了产业界线带来了新的发展机会。在中国市场上，“十二五”发展规划的开局之年推动下的产业升级与结构调整任务艰巨，同时也带来了国家在推动企业持续自主创新和打造国际影响力的自主品牌等方面的政策扶持力度。

转型的挑战和升级的机遇同时摆在了长虹等国内消费电子企业的面前。不过，《中国企业报》记者看到，一方面企业面临着“三网融合”政策推动下实现电视、电脑、手机三屏合一带来的产业新空间；另一方面，还面临着市场需求驱使下的IT、家电、电脑面向个人和家庭的智能化融合发展挑战。

在长虹公司常务副总经理、多媒体产业集团董事长林茂祥看来，“实现从供应链向生态链的转型，构建区别于低成本价格营销的价值营销和系统性大平台竞争已势在必行。就电视机而言，未来的竞争不是硬件，也不是软件，而是通过建立面向需求端的内容平台，所以长虹要变身为服务商。”

近年来，苹果公司在全球电脑、手机等多个领域的迅速崛起，正是从Pod到后来的Touch、iPhone、iPad等一系列产品在完成了企业内部的全产业链和供应链体系建设后，开始面向市场需求端建设一套不断完善、相对开放的生态链，并通过生态链条的平台体系，以消费需求为最终目标，汇集一大批IT软件开发商、硬件制造商、内容供应商和通信运营商等一系列合作伙伴。

同样，在围绕平板电视领域建立了上游的PDP面板、OLED面板的关键产业链，围绕冰箱、空调建立了上游的压缩机等关键产业链等供应链体系后，长虹又迅速面向所有产品线建立了公共性的SOC芯片设计、轩辕嵌入式软件设计、工业设计等横向技术支持平台等核心服务体系，最终构建了交叉互融的内生型生态体系。

在完成了内部体系的建设后，长虹又展开了外沿式生态体系的建设。借助国家“三网融合”政策东风，长虹与TCL成立广州欢网科技构建智能电视内容平台，还与海信、TCL发起成立了中国智能多媒体终端技术联盟，与国家广电、电信、移动、联通构建运营商联盟，与华数集团成立内容供应商产业联盟。此前，长虹还先后与IBM、思科、清华大学、香港理工大学等在信息化、技术创新等方面建立了战略合作关系。

在推动企业从供应链到生态链的发展转型过程中，长虹则通过构建面向企业内部的内生增长和面向外部伙伴的外沿增长的复合性生态体系，以智能电视为中心实现了对家电、照明、安防等智能家居的绑捆发展，以手机、PAD为中心实现对移动智能产业的覆盖，构建了从三屏合一到3C合一的立体化生态链条。