任正非：缔造“狼性华为”

任正非：缔造“狼性华为”

（上接第九版）

经过两年多的起草、酝酿，八易其稿，1998年，由公司总裁任正非倡议的《华为公司基本法》正式出台。《基本法》分为宗旨（核心价值观、目标、成长、价值分配）、基本经营政策（经营模式、研发、营销、生产、财务）、基本组织政策（组织方针、组织结构、高层组织）、基本人力资源政策（基本原则、员工权利与义务、考核、管理规范）、基本控制政策（管控方针、质管体系、全面预算、成本控制、流程重整、项目管理、审计、事业部、危机管理）、接班人与基本法修改等六个主要方面，采用法律条文的书写方式编写。

在《基本法》中，对基本的价值观和共同的远景作了清晰而系统的演绎。如“华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍得艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。用我们卓越的产品自立于世界通讯列强之林；我们不单纯追求规模上的扩展，而是使自己更优秀……”

华为公司的《基本法》把华为人心底的呼唤明白表达了出来，使之明确化，发挥了强大的作用。正是华为的远大抱负，吸引和凝聚了一大批优秀的有雄心壮志的人才。

《华为基本法》近2万字，对华为内部原有的文化进行了一次梳理，在传承原有文化的基础上对行为准则具体化。袁宝华评价说：“华为有了基本法，就做到了从心所欲而不逾矩。”《华为基本法》是中国民营企业第一次面向未来的系统总结和全面思考；作为中国现代企业里最早、最系统、影响最大的文化大纲之一，成为之后企业制定类似企业内部文件的典型范本，对中国企业的发展影响深远。

独树一帜的华为文化

《华为基本法》使得华为原有的“狼性”文化有了进一步的升华。倡导高度进攻性的文化依然推动华为的事业不断壮大。然而，个性突出的《华为基本法》却无法为华为成为跨国大企业提供更多的帮助。一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模、销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面，华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司。在这种情况下，任正非进一步摸索出了能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。

以人为本的文化。公司给予员工充分的信任，帮助员工通过组织实现自己的需要，为人们追求成功提供必要的条件渠道，使得员工对于所在的组织具有极高的满意度和忠诚度，从而在行为上表现得更有主动性，更愿意合作，更具有责任心和奉献精神。公司的管理因而也能够采取高度灵活性、较少监督的方式却能够达到高效率。

鼓励创新的文化。华为公司不断地强化员工的危机意识，任正飞发表过一篇文章《华为的红旗还能打多久》，指出公司所处的领域强手林立，变化迅速，公司必须不断地创新，要做好准备迎接变化。在公司的所有层次，被要求要开展创造性的工作。公司鼓励员工自我批评，自我否定，防止经验主义，从而实现一次次的升华。华为鼓励员工去“犯错误”，当然不能犯重复性的错误，而是要犯因为创新、因为探索未知领域而不可避免的错误。什么都不做，则永远不会有错误发生；要创新，不要怕犯错误。

因此，华为公司的内部刊物上，可以见到员工勇于暴露问题，剖析自己，把经验教训与大家分享。在这种气氛下，华为员工的创新热情很高涨、思维活跃。好的想法和创意、改进等源源不断地涌现出来。

开放的文化。一个高效创新的组织，对内对外都必须有开放的态度。乐于接受新鲜的事物、乐于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、资源共享是非常重要的。严格的等级制度不利于开放的原因之一就是目光专注于组织的内部，而内部条块分割，本位主义限制了合作。华为公司开放的文化表现为：对外，华为公司强调要倾听顾客的意见，并与广大的顾客和合作单位结成了利益共同体；对内，则强调部门是公司的资源要向大家开放，实现资源共享。在它的办公场所中，各个部门的办公室的门永远是打开的，走廊一侧的墙是落地玻璃，造成一种开放的感觉而又不被来访人干扰工作，人们可以自由出入进行交谈。主管与一般工作人员使用同样的办公桌，坐在一起办公，随时和大家交流，不再独门独室，显得高高在上，神秘莫测。在这种气氛下，大家之间的隔膜明显消除，互相之间更愿意袒露自己的真实想法。

合作的文化。无论是在团队的内部还是在整个公司都必须展开紧密的合作。公司促进合作，激发对话、产生创意、在创新过程中能够更好地综合各人的能力和技巧。华为公司强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调充分利用求助系统，正是建立在对于创造活动群体动力特点的认识基础上。公司要求员工要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己的价值。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”正是华为合作文化的生动写照。公司把合作的群体称为“狼群”，在创新实践中表现出强大的威力。

关心的文化。华为明确地将“爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉”落到实处，培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母、帮助兄弟姐妹、对亲人负责，在此基础上关心他人。认为惟有平常关心同事以及周围有困难的人，进而修养好个人，才会关心祖国前途。在华为，公司关心员工，领导关心下属，员工相互关心、关心公司、关心客户成为一种常态，关心的文化使公司呈现出一种大家庭的氛围。

奉献的文化。产业报国一直是华为人的共同追求，也是华为企业文化的重要内涵。华为公司以其宽阔的胸怀、直率和无私，坦荡地提出为所在的社区做贡献，要为自己家人的幸福而努力。在为祖国的繁荣昌盛、为民族的振兴、以科技兴国的神圣使命的驱使下，华为人表现出了极强的奉献精神。在华为，员工不计报酬，自愿地加班加点工作、赶进度是家常便饭。正是这种奉献精神，使华为获得了超过其他企业的发展速度。

华为所打造的是新锐的网络技术，所建立的是透明而现代化的企业总部，所追求的是高度竞争的企业文化，但任正非却用中国最传统的方式管理华为。革命化的团结大动员、唱军歌式的管理模式在华为是一种有趣的特殊现象。电信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。华为同样如此，要生存，就得发展。

事实上，华为就是任正非，而任正非就是华为，正如“文如其人”一样，企业也“如”其创始人。在这里，军人的风格被表现得更加淋漓尽致。任正非曾说过：“资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息。”而正是这条无形的、生生不息的、充满思辨色彩的、不断升华不断完善的文化线，牵引着华为人走向更加成熟的未来。