在跑动中接棒

来源：中国企业报　　作者：丁是钉/文

在跑动中接棒

如果想在接力赛中跑出好成绩，接力棒的交接是一个很有技术性的环节。而最理想的交接棒状态则无疑是在交接棒双方都不减速的状态下完成。

企业经营就像是一场没有终点的接力赛。而企业管理的接力棒则是从一任CEO手中，传到下一任CEO手中。只是，这支接力棒不是像接力赛中那样单纯是一个标志，而是一支具有更多实质意义的指挥棒和权力棒。

目前一汽集团所遇到的难题是这支接力棒传递不下去了。

当然，作为一个权力棒和指挥棒，想接到这支棒的人当然会很多，光是传言中有希望接到这支棒的人就有五六个，而作为曾经握有这支棒的一汽集团前总经理也一定希望把这支关乎一汽前进速度的指挥棒，尽快传递到下一个接力者手中。由于不清楚要将这支接力棒交到谁的手中，一汽只好在迷茫中做减速跑。

尽管CEO后备人才短缺是一个世界性的难题，并且由于中国在长时间计划经济中所形成的人才断层以及改革开放后企业爆发式成长所造成的需求井喷，导致中国CEO后备人才短缺程度远远高于发达国家。但是作为“国家队”的一汽要选人还是有着大大超出其他企业的优势和空间的。

事实上，后备CEO的选拔和培养是由一个包括社会环境、商业文化、企业制度以及现任CEO个人心态等因素相互作用复杂生态环境所决定的。

之所以IBM、GE、宝洁等公司能够形成优秀的CEO传承机制，不仅因为企业内部已经形成了与之相匹配的企业文化和制度，也是与其国内先进的商业文化密不可分的。

目前，我国的职业经理人市场还没有形成，市场力量还没有在职业经理人的配置中发挥基础性的作用。特别是在国企高层职业经理人的配置中，非市场化的因素还占有绝对性的比重，从严格意义上讲，后备CEO的选拔和考评还缺乏科学性。在这样一种制度和机制下，并不能够保证优秀的选手能够胜出，也无法保证胜出的选手能够带领企业跑出新的加速度。

从当前来讲，增加CEO后备人才的总量是第一位的问题。与此同时，通过市场化的机制优化CEO后备力量的配置，提高CEO后备人才的效用是解决人才短缺问题的当务之急。要实现这一目标，还必须善于利用各种现代人才测量和考评工具，以保证人才选拔和培养过程及结果的科学性。