大拙至美美的创造巨人成长新模式

大拙至美美的创造巨人成长新模式

在中国家电业，大不是美，但是大却是所有家电企业孜孜以求的目标。不过，随着中国家电业“十二五”战略目标推动行业从“家电大国”向“家电强国”的强势转型，大拙至美再度成为家电巨人们追求的新目标。

1980年以电风扇进入中国家电业的美的，1990年年销售收入仅为亿元，10年后的2000年这一数字冲上百亿元大关，20年后的2010年企业直接站上了千亿元的高峰。不过，在美的集团创始人何享健心目中，2015年美的应该毫无悬念立下两千亿的业绩碑。

近20年间，中国家电业一直成长于“海尔”的业绩光辉下，美的到底是依靠什么实现了自身的做大做强？与海尔开创的“管理驱动型”模式相比，美的构建的“市场驱动力”模式又有哪些不同？在《中国企业报》看来，美的模式的成功在于以市场为企业的核心聚焦点，构建的完善管理体系和层层分权的职业经理人团队以及“大规模制造与全国性分销体系”，同时重视对发展速度和产业界别的底线把控，善于整合社会和自我资源实现短时期内的爆发性成长。

速度和产业的把握

对于一家相对年轻的家电企业，美的非常注重于发展速度的把控，希望在最短时间实现商业目标的最大化。与此同时，《中国企业报》记者还注意到，美的还是一家恪守产业界限的战略清晰型企业，一直朝着全球白电巨头的目标发展“空调、冰箱、洗衣机”以及多达100多种的小家电，却从未向黑电、IT、通讯等领域扩张半步。

从亿元到百亿和从百亿到千亿，美的扩张时间均只有10年。从千亿向两千亿的扩张中，美的却直接将时间缩短至5年。此前美的日电集团CEO黄健还透露，2011年销售收入便可达到1500亿元。当前，在空调领域，美的借助变频战略拐点成功实现了对格力的挑战；进入冰箱领域不足10年便跻身行业前两强；控股小天鹅后为美的洗衣机业务板块的战略腾飞提供了强大动力，实现了多品牌的综合领先；短短几年间，美的小家电业务从整体亏损迅速成为中国惟一的“全能冠军”，并在8类小家电领域以50%以上的市场份额全面领跑。

可以说，在5年内实现从千亿元向两千亿元的扩张对于美的并不难，难的却是如何从中国向全球白电巨头的战略扩张。目前，美的已经在越南、白俄罗斯、埃及建有三个生产基地，不过从美的国际化战略向国际化美的战略的升级，显然还需要美的速度的再度张力。

近年来，在中国家电业群体呈现多元化大扩张的时代背景下，美的抵抗住了来自黑电、IT、通讯等关联性领域商业机会的诱惑，始终聚焦大小白电产业，最终为企业聚集了丰富的发展资源。立足制冷产业链，美的快速切入上游关键零部件领域，拥有中国最大的空调压缩机、电机企业，实现了空调全产业链布局。充分借助全球白电产业技术升级缓慢的契机，美的在通过规模化扩张获得了企业做大的第一桶金后，又迅速建立了完善的技术创新体系，为其在小家电业掀起“技术创新推动产品升级换代”的发展热潮提供了强大动力。

技术配营销的路径

纵观美的集团的千亿成长历程，不可否认，在美的成长最快的最近10年，也是中国企业全面掌控白电业发展主动权和方向力的黄金10年。在人口红利、政策红利、市场红利的一系列利好推动下，同样是中国的家电企业，为何只有美的把握住了产业和时代的扩张契机？

在众多业内人士看来，美的以“营销见长”，特别是在激烈的市场争夺中，美的强势营销还被冠上了“狼性文化”的标签。无论是在大白电市场上，美的短短几年间取得了行业“数一数二”地位，还是在小家电市场上，美的成功打破格兰仕、九阳等企业在微波炉、豆浆机市场“一家独大”格局，实现了“双雄并进”，并连续多年保持在电风扇、电饭煲、电压力锅等诸多领域的霸主地位。

“快速实现技术领先产品的大规模制造和全国性立体分销”，这个看似简单的运营模式，却是近年来支撑美的在白电市场上持续领先的核心竞争力。正如一位家电企业创始人所说，“大规模制造降低生产成本，全国性立体分销降低营销成本，把握当前中国家电业扩张的核心两点是所有企业都明白的道理，不过操作起来的难度异常大。”

从1997年在集团内部推行事业部制，美的率先从制度入手，通过“化大为小”，以产品为事业单元通过授权充分赋予各个事业部独自的发展空间，鼓励各个事业部之间的竞赛，最终为美的在各大产业领域培养了众多的“领头羊”。2000年，美的开始对事业部制进行公司化改造，开始重点培育一批以空调、电饭煲、微波炉为代表的强势产业公司。2009年，美的在制冷家电集团试水矩阵式管理创新，在各个事业部足够强大后开始剥离其营销环节，组建中国营销总部这一管理机构，并将原先分散在全国各个城市的白电产品经销公司整合到一个销售公司的事业平台上，最终将原来的四大事业部的盈利中心向全国60多家销售公司的盈利中心顺势扩张，借助管理实现了市场竞争力的衍生扩张。

2010年美的日电集团也随后拉开了事业部的营销整合，通过成立中国营销总部将原本分散的单一产品销售变身全品类的协同营销，通过营销资源的整合实现企业从“单项王”向“全能王”的地位巩固，再度实现了从“小营销”向“大战略”定位。这一基于事业部制下的营销平台整合无疑实现了对传统管理体系的革新，也代表着美的立足营销对企业管理体系不断创新的一种尝试。

在美的强势营销的背后，一定是不断创新的技术体系和管理机制以及不断整合制造和分销优势的协同力。

整合资源的把控力

起步晚、发展快，是以美的为首的一批中国优秀家电企业在全球悄然崛起的最大特点。实际上，对于“底子薄、实力弱、少技术、缺品牌”的中国企业，在日韩、欧美外资企业强势冲击下，曾经一度毫无竞争优势可言。正是在短短20年间，以美的为代表的国内企业凭着“自主发展”的韧性、“兼并收购”的冲劲以及“整合资源”的能力，最终成为中国家电市场的主导者。

1985年，从电风扇进入空调领域，美的没有任何优势可言，惟一的只有“不服输、不怕输”的热情。成立电机公司、收购东芝万家乐进入空调压缩机领域，形成完善的空调产业链；成立磁控管公司、变压器公司，形成微波炉产业链；与全球制冷巨头东芝开利签署战略合作协议，先后收购荣事达、华凌，实现从空调向冰箱的制冷产业链竞争力全面提升；控股小天鹅强势介入洗衣机行业的竞争，并以美的滚筒机迅速拉开市场的规模化扩张缺口；收购江苏春花，全面介入吸尘器领域。

目前，美的在国内建有顺德、广州、中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸、江西贵溪等14个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域，率先进行区域半径分割后实现从全国市场的粗放式扩张向区域市场的精耕细作。

当前，中国家电企业领军全球白电产业新十年发展的序幕才刚刚拉开，走过了“模仿借鉴”后迅速向“自主创新”迈进的美的集团，除了要以自身的规模化扩张继续做大为依托，还必须要推动“市场驱动力”的持续创新。因此，无论是海尔模式，还是美的模式，在面向未来的竞争中都必须要“回归需求”进行系统的创新和转型，只有这样才能确保中国家电产业群体的领先优势。