价值激励寻找国有企业激励机制演进路径

价值激励寻找国有企业激励机制演进路径

李东生

国有企业的激励制度是国有企业市场化的伴生产品，从奖金激励到产权激励，从当期激励到长期激励，从在职激励到退休激励，在激励形式和激励机制的演进上，国有企业正在以渐进的方式接近激励的本质。在这样一个过程中，许多企业和企业家付出了沉重的代价，是一个个富有悲剧色彩的事件，影响和推动了国有企业激励制度建立和发展。

直至目前，国有企业的激励依然面对着许多困境，要从根本上突破这些难题，需要中国企业和企业家有更多撞破南墙朝前走的勇气和能力，以个体的探索和突破带动整体制度的突围。

承包制———国有企业的原始激励

承包制可以被看做是国有企业激励的起点。承包制的出现打破了长期计划经济体制对企业和企业管理者的束缚，在包死底数、剩余归己的制度安排下，企业管理者的积极性和经营智慧都得到了极大的提高，并让企业释放出巨大的能量。

英雄创造历史这个观点已经被无数次地批驳过了，但是，在承包制发展的过程中，有一个确实发挥过巨大的作用。这个人就是被胡耀邦称为“马承包”的原石家庄造纸厂厂长马胜利。

1984年3月28日，石家庄造纸厂门前突然出现了一张《向领导班子表决心》的“公开信”。身为业务科长的马胜利以这种方式提出，要把国家下达给造纸厂的17万元利润指标，从数字上调过来———完成70万元。

当时的背景是，虽然石家庄造纸厂是一个拥有800多人的大厂，厂领导却不敢接17万元利润指标，讨价还价要求上级允许亏损10万。

竟敢“染指”国有企业！这封“公开信”，当时便被厂领导视作“抢班夺权”的蓄意举动。

1984年4月13日，石家庄政府组织上百人参加的一场答辩会，马胜利关于利润的承诺让大家感到震惊和心动。经市政府权衡再三后，4月19日下午，马胜利如愿以偿地在承包“军令状”上签下了自己的名字，赢得主宰企业生产的话语权。

而在半年后的1984年10月，党的十二届三中全会通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》，核心是要“搞活”国有企业，国有企业所有权与经营权分离，成为自主经营、自负盈亏的社会主义商品生产者和经营者。

受到鼓舞的马胜利把原来承包时定下的利润指标又翻了一番，提高到了140万元，并且在11月份完成了这个利润目标。

1985年开始，“学习马胜利”成为全国性热潮。马胜利的承包效应，为刚刚开启的国有企业体制改革，提供了活生生的范例和样板。

迅速蹿升为明星厂长后，马胜利奔赴全国各地，一口气包下几十家造纸厂，组建以他的名字命名的造纸集团，并声称要在全国承包100家造纸厂。

“一包就灵”。这既是承包制发端初期人们的真实感受，也是人们对改革所寄予的期望。

在这样一种大背景下，承包制替代股份制成为国有企业改革的主要形式。到1987年底，国有大中型企业有80%实行了承包制。1988年2月27日，国务院发布了《全民所有制工业企业承包经营责任制暂行条例》，承包制开始在法律层面得以确认。

《条例》中明确了要“按照包死基数、确保上缴、超收多留、欠收自补的原则，确定国家和承包人的分配关系。”

然而，随着承包制的大面积推开，其固有的问题也开始暴露出来，比如经营者负盈不负亏、片面追求短期效益、基数确定取决于经营者和上级单位讨价还价的能力等。

激励缺失的恶果

1999年1月9日,经云南省高级人民法院审理,时年59岁的褚时健因为贪污174万美元被判处无期徒刑、剥夺政治权利终身。

随着这位中国烟王的倒台，“59岁现象”受到社会各界的广泛关注。褚时健这个曾经亲手创造了一个“烟草帝国”的受人尊敬的优秀企业家,以他的惨痛经历推动了一项制度的建立与完善。

在那个普遍工资只有几百元的年代，红塔集团一个普通职工的工资至少有四五千元。然而，由于体制原因，褚时健对企业的巨大贡献并没有在个人所得上得到体现，18年来他的总收入不过百万。由于认为巨大的贡献没有得到相应的回报，个人收入和经营业绩的巨大落差使褚时健的心理严重不平衡，再加上缺乏有效的监督机制，他辉煌的人生之路偏离了航向。

而就在几乎同一时期，国外类似规模的企业中经营者年薪则远远高于这个水平。1996年，美国可口可乐公司总裁的年收入为885万美元，外加2500万美元购股权；迪斯尼公司总裁年收入是850万美元，外加1.96亿美元的购股权。有学者认为，按照合理的水平，褚时健所应得到的报酬要远远超过170万美元。

“如果没有褚时健案发，就不会有今天这些国有企业老总们扬眉吐气的生活。”云南大学一位教授这样评论。他分析说，褚时健案发使一些领导人意识到国有企业中长期以来的分配问题，开始注意改善管理者的待遇。企业领导人待遇的提高和激励机制的慢慢建立，是缓和国有企业和企业家矛盾的重要一步，使他们的利益逐渐趋于一致性。

当时对于乡镇企业，大家有个称呼叫做“二国企”。后来大名鼎鼎的科龙就是这样一种“二国企”的身份。

1984年，身为容奇镇工交办公室副主任的潘宁，拿着由镇政府出了9万元的试制费，依靠北京雪花冰箱厂的技术支援，成立了珠江冰箱厂，生产“容声”牌冰箱。而正是这9万元产权归属最终决定了潘宁和科龙的悲情命运。

1992年1月底，正在广东等地南巡的邓小平专程到珠江冰箱厂视察，并感慨万千地连问了三次：“这是乡镇企业吗？”其后，北京有关机构公布了全国家用电器产销排行榜，珠江冰箱厂荣登“冰箱产销量第一”的宝座，在这个位置上，它一直稳稳地坐了8年。

尽管珠江厂日渐壮大，但在产权上则属于镇政府，经营团队则无任何股权。潘宁多次或明或暗地提出，希望镇政府能够在这方面给予考虑，可是得到的答复都含糊其辞。

1994年，潘宁决定另辟蹊径，他将企业变身为科龙集团，谋划将科龙品牌归企业所有，并由此逐渐摆脱政府的强控。他的这种“独立倾向”当然引起镇政府的注意。

1996年，科龙电器在香港联交所上市，融资12亿元，成为全国第一家在香港上市的乡镇企业。

1998年12月，在没有任何预兆的情况下，科龙集团突然发布公告，潘宁辞去公司总裁职务，第二年4月，卸任董事长。

由此，科龙的悲剧命运拉开了序幕。这个在1999年产量已达到265万台、年销售额58亿元、利润6.3亿元的企业，目前已经淡出人们视线，并不复存在。

股权激励的魅力和异化

2004年1月30日，对于TCL来说是一个标志性的日子。

这意味着TCL长达7年的产权改革长跑终于在这一天功德圆满。

TCL集团董事长兼总裁李东生表示，“集团整体上市为我们进一步完善股权激励创造了条件”———作为“股权激励”的最大受益者，李东生因持有TCL公司1.44亿股计5.59%股份，个人身家已达到12亿元。

在这财富腾挪中，最受人关注的是作为一家国有企业，TCL是通过怎样的路径对高管进行股权激励的。《华尔街日报》评论说，它“可能会吸引其他大型国有企业群起效仿，纷纷进行换股IPO”，从而为解决困扰他们已久的产权之结提供一条新路径。

和其他国有企业一样，TCL的改制也曾陷入僵局。当时光运转到1997年，TCL的机会———或者说是李东生的机会———来了。

1997年4月，惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。按照协议规定，TCL到1996年的3亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%；如果增长10%—25%，管理层可获得其中的15%；增长25%—40%，管理层可获得其中的30%；增长40%以上，管理层可获得其中的45%；超出部分奖励给经营管理层，或者以优惠价购买。

这一激励计划收效卓著，1997年以后，TCL每年以超过50%的速度增长，当时核定的TCL净资产为3亿多元，到2002年已经增长到18.9亿元。根据合同，管理层获得了丰厚的回报。通过增量的分配及股权认购，TCL集团的管理层总共拿到了集团25%的股权，李东生本人持股达到了9.08%。授权经营目标的顺利实现，不仅使TCL集团管理层得到了应有的劳动所得，也使得经营者顺利地享有了曾遥不可及的国有企业产权。

TCL的股权激励给其他企业提供了一个范例：首先是李东生等高管持有的原TCL集团的股权由背后走向前台，其激励和约束作用更加明显；其次，TCL在当地政府的支持下，完成了“渐进式”的管理层持股。

自2006年初《上市公司股权激励管理办法(试行)》发布后，有200多家上市公司提出实施股权激励计划。有专家分析指出，国有控股上市公司在经过前几年的股权激励“冲动”之后，现在处于“低调期”，由于各种原因，实施股权激励的积极性不如中小企业和民营企业。但预计未来几年，国有控股上市公司实施股权激励也将趋于活跃。

从国际经验来看，美国95%以上的上市公司都实行了股权激励；欧洲多数发达国家推行股权激励的上市公司比例超过80%；在亚洲，期权激励在中国香港、新加坡等地区十分普遍。

据中国上市公司市值管理研究中心主任施光耀称，国际著名管理咨询机构麦肯锡通过对美国38家大型企业建立股权激励机制前后的业绩变化进行研究发现，实施股权激励后公司的投资资本回报率、每股收益、员工人均创利三项指标均有大幅提升。

在股权激励风行的同时，管理层收购（MBO）为解决国有企业“所有者缺位”问题提供了一条新的路径，理论界普遍认为，在我国国有企业面临内部激励不足和扭曲的情况下，管理层收购不可避免地成为解决我国国有企业激励不足的一种选择。同时更有专家将2003年定为MBO年。其中，宇通客车、粤美的、深圳方大、佛塑股份等上市公司试行了MBO方案。

MBO热潮也给一些企业家带来了“自我激励”的冲动。有中国“乳业教父”之称的伊利集团原董事长郑俊怀，就是因动用公司资金进行MBO于2004年12月落马，2005年12月被判有期徒刑6年。