在竞争中做大做强

在竞争中做大做强

提高国有企业竞争力，是新国企发展的责任和使命 CNS供图

国有企业是我国国有经济的主体和国民经济的中坚力量，是中国企业竞争力在国际市场中的集中体现。

随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化以及扩大开放，竞争力已成为企业生存发展的关键。国有企业竞争力的强弱，决定了我国的竞争力和综合国力的强弱。因此，提高国有企业竞争力，是新国企发展的责任和使命。

国有企业需要在竞争性领域发展壮大。更为重要的是，在竞争性领域发展壮大更有利于我国企业参与国际竞争。因为，从目前的实际情况来看，我国大多数私营企业还远没有发展到与大型跨国公司竞争的地步，而对于国有企业而言，发展壮大不但可以与大型的跨国公司抗衡，更重要的是，国有企业在通过参与国际竞争为我国经济社会不断向前发展做贡献的同时，还可以为民营企业创造更大的发展空间。

成长 “过去，如果说企业发展靠的是胆大，只要有魄力，只要敢作敢为就可以把握机会。未来，要想做好企业靠的是文化，要有自己足够的功底，要深刻理解企业发展的规律，才有可能超越对手。”中国恒天集团董事长张杰如是说。“目前中国纺织业的国有企业已经非常少，大约有90%是民营的，恒天面临的是完全、充分的竞争性行业。”张杰介绍说，恒天公司原来是纺织部的企业，很早就进入市场。

作为以纺织装备为主业的惟一央企，恒天诞生于1998年，由中国纺织机械(集团)有限公司、中国化纤总公司、中国丝绸工业总公司等共同组建而成。经过10多年的磨合，终于有了起色。“我们现在纺机的主要竞争对手包括国外和国内民营企业两大块。”在张杰看来，“和德国、意大利、法国、日本、瑞士等制造业的顶尖国家比，恒天在核心技术上不输他们。而江浙一带活跃的民营企业，单个比起来他们都很小，我们整体比他们大好多倍，纺机行业的民营企业大多只做每个细分的小产品。”在其纺机主业的产业链条上，国内几无恒天的对手。“目前丰田是织布技术这个细分行业的老大。从丰田来说，它的汽车业赚了很多钱，而织布机不过是当年丰田起家的一个产品。作为一种精神产品，其本质上不是为了盈利，所以它就用低价来占领市场。因此国内的企业都上不来，恒天前后为此贴进去将近10亿元，几乎每年都在亏，但是为了民族产业，我们还要继续探索下去。”张杰说。

张杰说，按照某些观点，恒天是国有企业，必然是低效，面对市场竞争，肯定是要输的。但结果是，恒天公司通过市场化改革，纺织机械多年来保持着中国第一，将其他竞争企业远远地甩在后面。“尤其是国外的纺机大企业，过去要兼并恒天，现在恒天想的是要兼并他们。这就说明，国企在完全竞争行业并非就是低效的，并非是没有竞争力的。”张杰说。

为保持纺织机械业务的整体竞争力，恒天有三个让张杰引以为傲的“杀手锏”。其一是“通用零部件社会化”。即是说，凡是能够通过社会采购的，尽量采用社会统一采购，恒天只掌握核心技术；其二是“专件专利化”。即是说，在一台机器里边一定有几个核心零部件是恒天的专利技术，利用这些核心零部件来优化恒天的资源；其三是“系统控制”。任何一套装置都有控制系统，这个控制系统一定要专门化和个性化，同样的东西要针对产品的个性去实现控制，包括把多余的功能去掉、把最需要的功能加上去，包括信息化系统也围绕着整个产品的构造服务。

如今，恒天设立了纺机、重工、纺织、新材料等4个事业部，初步建立起纺机、纺织贸易、新材料、重工、地产和投资等六大战略业务单元。

突破

在市场激烈竞争中，企业只有不断创新，超越自己才可能走得更远。

从一间玻纤制品产能为零的小工厂发展成为玻璃纤维领域的“世界第一”不是一件容易的事，但中国建材旗下的巨石集团有限公司就做到了。

说起最初的巨石集团，中国玻纤股份有限公司总裁，巨石集团有限公司董事长、总裁张毓强给了《中国企业报》记者这样一组数字，巨石集团第一次转型升级始于1993年，从文化之乡石门小镇搬迁到桐乡经济开发区，并重组成立了巨石集团。当时整个公司的年产能只有5000吨，玻纤制品产能更是为零，销售收入仅有3200万元，利税总额不足500万元。“在我国众多的玻纤企业中是一个实实在在的小企业，更谈不上大规模工业生产和国际化了”。

“为了能够充分参与市场竞争，从成立伊始，巨石集团就定下了瞄准国际先进技术，建设池窑拉丝生产线的目标。”张毓强说，1994年，通过全体巨石人的努力，巨石建成了我国的第二座，也是当时国内最大的8000吨级池窑，拉开了巨石集团依靠科技创新快速发展的序幕。

上世纪90年代末期，我国玻纤万吨池窑在零起点上的筹建工作刚刚启动。1999年巨石集团开始筹建当时国内最大的年产1.6万吨无碱池窑生产线，并于2000年底建成投产。这条生产线的建成，标志着巨石集团进入了全球玻纤企业第一集团军的行列，也使巨石集团走上了高速发展的快车道。

随后的10年间，巨石集团紧紧瞄准国际先进技术，大刀阔斧地进行技术改造，使巨石集团的生产规模、技术水平、产品质量、产品品种等都有了突飞猛进的发展。10年间，巨石集团的总资产由5400万元增长为150.62亿元，产能由5000吨增长为93.5万吨，销售收入由3200万元增长为47.26亿元，出口创汇由100万美元增长为3.2亿美元，利润总额由400万元增长为5.43亿元，纳税总额由100万元增长为4.13亿元，取得了飞跃性的发展。

“规模的由小变大，由国内不知名的小厂到全球第一玻纤企业的转变，为巨石集团由‘量’到‘质’的蜕变奠定了基础，并带动了巨石集团发展过程中一系列的转型升级。”说到这，张毓强显得颇为自豪。

面对激烈的市场竞争，准确瞄准市场的最新需求，巨石集团从早期单一靠自己直接推销转变为建点代销；从大、小客户全部自己销售转变为抓大放小；从国外代销转变为授权独家经销。在向国际市场进军的过程中，巨石集团充分借用国外经销商丰富的人力资源、文化资源和市场背景，走出了一条具有巨石特色的国际市场营销道路。

从1995年在美国设立第一个地区独家经销商开始到现在，巨石已经先后在加拿大、南非、韩国、印度、意大利、法国、西班牙、新加坡、日本和美国等10多个国家和我国香港地区成立了海外控股子公司，并在德国、英国等地设立了独家经销商，建立起了辐射全球的营销网络。

全球营销网络的完善使巨石集团全球市场资源进一步整合，巨石品牌知名度进一步扩大。随着海外公司数量的增多，对其进行有效管理成为巨石集团的当务之急。巨石集团注重自主知识产权保护，在国内外申请了数十项专利，截至目前，巨石集团已在丹麦、日本、美国等10多个国家成功注册了商标，在其他主要玻纤市场所在国家申请商标注册也在进行中，并且全部通过各项国际权威组织的产品与质量体系认证复检。

随着玻纤产品中高端市场比例的逐步扩大，巨石集团体会到，要保证拥有足够的竞争力，与世界玻纤强企抗衡，就必须夯实基础，剑指高端。

壮大

许多中央企业在快速发展的同时，整体素质和实力进一步提高，竞争力明显增强，不但居于国内同行业的领先地位，在国际上也有较大影响。

在有的专家看来，中国有能力与跨国大集团竞争的企业非常少，宝钢集团公司可以算上一个。

目前，中国钢材市场占到了世界钢材消费量的近1/6，竞争达到了白热化状态。一是因为中国钢材市场的率先开放，二是因为国内钢铁企业还不能全面满足用户需求，年进口量通常都超过1000万吨。另外，一些国外钢铁企业早就看好中国市场，几年前就已在中国投资建厂，生产高附加值钢材，在中国市场直接销售。

事实上，为了应对全球钢材市场的竞争，自20世纪90年代后半期以来，钢铁企业间就掀起了购并重组与战略联盟的高潮，欧洲市场表现最为突出，发展到了跨国兼并。同时，亚洲、美洲和澳大利亚的钢铁业界也呈现出企业合并的趋势。除了购并重组，钢铁企业间还掀起了战略联盟热潮。

“面对如此竞争格局和竞争对手，宝钢提出：建立一个不断提高生命力，能实现可持续发展的企业。”宝钢集团董事长徐乐江说，毋庸置疑，全球钢铁产能过剩的严峻局面，加速了钢铁业全球市场一体化进程，竞争重心从品种、质量和价格层次上升到在全球市场中形成企业综合竞争实力的层次。增强企业核心竞争能力，已成为全球钢铁企业的共同追求。“对于这一追求，我们认为，其着眼点在于培育和拓展企业的核心竞争能力”。

企业核心竞争能力最显著的特征，是独特性和难以模仿性。这也是企业最难做到的。因为这一特征是实现产品和服务的用户价值，使企业在竞争中独树一帜，从而体现独特价值使企业得以成长发展的根本所在。

宝钢在建设初期，通过全面引进国际先进的技术、工艺、装备和管理体系，缩小了我国钢铁工业与世界先进水平之间的差距。通过在工程建设中优化工程管理，许多工程项目比计划提前进入试生产，并提前达产。宝钢也因此在短期内实现了赶超，赢得了竞争空间。

但是，随着竞争环境的变化，单纯强调规模经济和速度经济已远远不够。要培育企业核心竞争能力、实现可持续发展，创新和经营多元化将成为宝钢未来发展的重要着眼点。

“全球经济发展的变局，产业结构调整的压力，既是新挑战，也蕴含着历史机遇，宝钢将进行二次创业。”徐乐江如是说。

宝钢的“二次创业”指的是，以宝钢30年发展经验和规律为基础，以建成“全球最具竞争力的钢铁企业、备受社会尊重的大企业集团”为目标，以体制创新、技术创新、管理创新和党建创新为手段，走新型工业化道路，实现可持续发展。

“我们将进一步把握好‘发展精品’和‘规模扩张’的关系，把握好钢铁主业发展和相关多元产业协同发展的关系，把握好国内发展和海外拓展的关系。”徐乐江信心满满地说，到宝钢建设40周年时，宝钢应成为全球钢铁行业环境经营、绿色发展的示范者，成为钢铁技术全球领先者，成为拥有全球化生产经营体系及区域市场的主导者，成为中国钢铁工业由大到强的引领者，成为世界一流的国际公众化公司。