家电巨人突破天花板

家电巨人突破天花板

海尔无疑是近30年间中国最值得尊重的企业之一。

海尔诞生于中国经济爆发式增长的改革开放之后，享有中国经济增长巨大红利，中国有一大批企业超高速成长，但如过江之鲫的众多企业中，至今仍然保持企业稳健成长的却不过海尔、联想和万科区区几个品牌。

海尔、联想、万科等成长为千亿级企业，各自有他们的成长逻辑。而海尔依靠其管理细节，在中国企业“野蛮成长”的过程中成为制造业时代的一个奇迹———人们已经非常熟悉海尔十多年来取胜的几张王牌：星级服务、管理到位、做强品牌……海尔以冰箱起家，通过兼并盘活“休克鱼”做产品多元化，成为了中国白色家电当之无愧的老大。不管是其管理经验，还是其多元化战略，一直被中国企业界普遍学习或者解读。

其实，无论海尔的管理理论如何变化，它所面临的终极追问是，海尔要如何面对成长。当中国家电业一直以“规模覆盖成本”，“速度战胜技术”，“渠道主导产品”的力量型打法取得市场胜利的时候，海尔的发展模式显然更符合现代企业的发展规律。

但很明显的一个事实是，海尔在快速成长之后，也会面临成长的“天花板”，巨人时代的成长要更有挑战性。

早在1995年，张瑞敏其实已经意识到海尔突然长大，从上个世纪末最后两年开始，海尔在中国家电企业中进入了另一套发展轨迹和逻辑。“速度”、“有价值的定单”、“物流”，思想被绑上海尔这架以“零运营资本”高速运转的战车。

而海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。

在管理所造就的企业效能在接近边际效应之后，海尔还需要做什么？

创新理论鼻祖熊彼特指出：创新是“企业家对于生产要素的新组合”，是技术创新、生活方式的创新、生产要素的重组、新市场的开发和新资源的发现。

所幸的是，海尔是一个可以不断自省的企业，就像张瑞敏所说的，“企业是有时代性的，如果不能适应时代，只能被抛弃。”在企业和用户之间信息不对称的主动权改变的互联网时代，海尔在主动探寻新的商业模式———一种打破传统制造行业思维的新模式。这样的改变对于巨人是需要付出巨大成本和代价的，但却是不得不做的改变。巨人时代的成长需要更多的理性和更大的勇气。