中国建材：多管齐下转变经济发展方式

中国建材：多管齐下转变经济发展方式

宋志平

在建材这样一个高耗能又充分竞争的行业，作为中央企业，是如何让抓住机遇，发挥影响力和带动力，积极践行国家产业政策，在实现企业自身快速成长的同时又如何带动行业经济发展方式转变？如何通过转变经济发展方式，使企业在做大的同时又快速做强？在“十二五”时期，又有哪些发展策略目标呢？

为此，本报记者采访了中国建材集团董事长、党委书记宋志平，中国建材集团总经理、中国建筑材料科学研究总院院长姚燕和中国建材集团董事、中国建材股份有限公司总裁曹江林，他们从集团战略、科技创新以及经营管理三个层面对提问逐一解答。

建设具有国际竞争力的企业

《中国企业报》：“十二五”规划纲要主线是加快转变经济发展方式，而加快转变经济发展方式，是坚持又好又快发展的必然要求。对于建材企业来说，你认为中国建材集团转变经济发展方式的关键主要体现在哪里？

宋志平：我觉得中国建材集团通过转变经济发展方式发展得这么快，关键在于有一个清晰的企业发展战略。

我把集团的发展战略概括为两句话：大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整与节能减排，大力发展新型建材、新型房屋与新能源材料业务。

按照国资委对建材央企提出的发展要求，中国建材集团坚持“一二三四五”的管理理念与发展定位：即以“善用资源、服务建设”为核心理念，强化资本运营和联合重组两个轮子作用，实施“科技创新”、“大建材国际化”和“人才强企”三大战略，努力建设创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型的“四型”企业。

集团开展治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化的“五化”管理，通过锁定目标，充分发挥央企特有的优势，提升传统产业，发展新兴产业，实现了集团由小到大、由弱到强的变化，成为集科研、制造、贸易为一体的建材行业排头兵企业。努力把中国建材集团建设成为具有国际竞争力的综合性建材服务商。

《中国企业报》：多年来，中国建材集团在积极探索转变经济发展方式的道路上，取得了弥足珍贵的经验。在这个发展的过程中，主要采取了哪些方式方法？

宋志平：在建材行业这样一个既关系国计民生、又高度市场化的基础原材料领域，中国建材集团坚持走资本运营、联合重组和集成创新的符合规律的发展道路，成功解决了企业资金从哪里来、规模如何扩大、核心竞争力怎样提高的问题，实现了集团快速健康发展。

多年来，中国建材集团采取“央企市营”的动力机制，走一条包容性成长的道路，带动其他所有制企业共同发展进步。

我们对于重组企业采取“七三原则”：即中国建材收购70%，给其他投资者或民企创业者留30%股份，把市场机制真正引入到央企内部，同时中国建材集团积极推动企业成员的上市公众化进程，用少量国有资本带动大量社会资本，来共同推动企业的发展，提升企业的市场竞争力。

这里有个数据，就是到2010年底，集团安排了10万个员工就业岗位，为国家创造利税85.8亿元，归属国家的所有者权益回报率高达20%，集团创造利润的60%归属广大社会投资者和股民，成长为为国为民赢利的央企。

中国建材集团作为建材行业的央企，一直都很注重履行央企的政治责任、经济责任和社会责任。不断加强和完善企业党建工作，努力把企业的政治优势转化为核心竞争力。

“十二五”期间，中国建材集团将通过突出经济效益和运行质量、自主创新和转型升级、联合重组和资本运营、绿色低碳和节能减排、“大建材”和“走出去”五大战略，实现在转型中发展、在调整中前进。力争2015年实现营业收入2500亿元，利润总额200亿元。

强化科技创新引领产业升级

《中国企业报》：中国建材集团作为科技先导型企业，将科技创新作为三大战略之首。近几年来，科技创新对集团转变经济发展方式、推动行业产业转型升级起到哪些强有力支撑？

姚燕：我印象最深的有这样一件事，2005年2月，在中国建材集团与中国建材科学研究院重组时，国资委主任李荣融在听取建材集团负责同志的工作汇报时指出：“建材集团和建材院的重组，使建材集团成长为有国际竞争力的企业成为可能。”

通过中国建材集团与中国建材院的重组，中国建材院与集团所属科研设计院所的联合重组的“两次整合”，实现了“两个集成”，即科研与产业的集成和科技资源的有效集成，集团发挥了转制院所的科技优势，保持了其平稳过渡和快速发展，探索出了一条科研院所转制后实行企业化发展的新路子，进一步增强了集团的自主创新能力。

第十届全国政协副主席徐匡迪、原国务委员陈至立先后到建材总院调研考察并指导工作，对建材集团和建材总院的重组模式、战略定位、取得的成绩给予了充分肯定，称赞建材总院进入中国建材集团这一重组整合是科研院所转制的“第三种模式”。

《中国企业报》：在科技创新的同时，集团是怎样结合转变经济发展方式来引进先进的人才与技术，加大集成创新的力度的？

姚燕：中国建材将“科技创新”置于集团三大战略的首要突出地位。为中国建材迎接国内外竞争、实现自身可持续发展奠定了坚实的基础。

2006年中国建材总院成立后，中国建材集团技术中心依托中国建材总院，联合中国建材股份、中国建材轻机等核心企业成立了新型建材分中心、玻璃分中心和水泥技术研发中心等7个中心，制定和通过了技术中心组织管理办法和“十一五”科技创新计划，成立了技术中心专家委员会，形成集团层面的研发设计、产品制造和装备制造三大板块的有机结合，推进了院所和企业更紧密的结合，进一步强化了集团公司的技术创新体系。

依托这一平台，中国建材总院引进了国家千人计划人选汪洪博士与中建材玻璃公司在LOW-E玻璃项目上开展了有效合作，取得了阶段性成果；中国联合水泥与合肥院合作，在河南南阳兴建的日产3000吨和日产6000吨的两条大型新型干法水泥生产线，为合肥院从事新型干法生产线提供了技术实践的平台；北新建材与杭州新材院合作，在引进消化吸收国外大型纸面石膏板生产技术基础上进行自主创新，从最初一条生产线发展到目前的全国性战略布局，实现了亚洲石膏板第一的阶段性战略目标。

推进联合重组优化存量结构

《中国企业报》：在建材这样一个高耗能又充分竞争的行业推进联合重组，中国建材集团如何发挥影响力和带动力，积极践行国家产业政策？

曹江林：“十一五”初期，在我国经济快速发展的带动下，建材产业规模迅速壮大，水泥、玻璃产能已居世界首位，行业规模足够大，但大而不强。

例如水泥行业，当时有几大特点：首先是企业高度分散、集中度低；其次是产业结构不合理；最后是部分地区产能过剩趋势明显，恶性竞争导致水泥价格严重背离价值导致整个行业效益偏低，不少企业处于亏损状态。

在这种大的行业背景下，中国建材清醒地认识到，作为一个高度依赖资源和能源、对环境有一定负荷的重资产行业，我国建材行业规模已经足够大，不能再继续以往那种传统的以产能扩张来扩大规模的成长方式，而应该寻求一种基于存量结构优化的全新成长方式。一方面要加快产业结构调整，加大淘汰落后产能的力度；另一方面要快速推进组织结构调整，转变经济发展方式，实施大规模联合重组，促进建材产业的发展从粗放式向集约式转变。

《中国企业报》：中国建材是如何进行存量结构优化；在实现企业自身快速成长的同时又提升行业价值的？

曹江林：可以说中国建材的发展史就是一部联合重组史。

中国建材本身就是在联合重组的基础上成立的，其四大主营业务水泥、轻质建材、玻璃纤维及复合材料、工程服务都是通过联合重组的方式实现了规模的快速扩张。

5年来，中国建材重组水泥企业超过180家，构成中国建材水泥业务的三大水泥公司中联水泥、南方水泥、北方水泥共计2亿吨的水泥产能，大多是通过联合重组取得的。中国建材制定了“大水泥”发展战略，以“区域化”为策略，以联合重组为主要方式，快速做大做强成为区域领军企业，为节能减排做出贡献。

在风力发电叶片方面，成功收购欧洲第二大风电设备厂商德国NOI公司，建设海外叶片研发中心，构建起具有国际竞争力的集研发、设计、制造为一体的我国最大的兆瓦级大功率风力发电叶片生产研发基地，在连云港、沈阳、包头、德国北豪森及新疆哈密风电叶片基地建设已形成规模，3兆瓦55米叶片投产、5兆瓦62米复材叶片及1.5兆瓦竹纤维叶片下线，进一步奠定了行业领先地位。