“海外兵团”闯关经理人本土化

“海外兵团”闯关经理人本土化

2011年4月初，原北京奔驰执行副总裁董长征出任丰田中国执行副总经理，负责企业事务及除雷克萨斯外的进口车业务，这是丰田中国高层首次引入本土职业经理人，也是丰田实现其“全球发展愿景”的具体执行措施。

长期从事外企人力资源研究的上海市人力资源管理专业委员会理事长苏永华博士表示：丰田汽车高位素来由日本人掌控，对于相对保守的日资企业人事体系来说，能够毅然决定引入本土职业经理人，这从一个侧面表明了职业经理人的本土化对于跨国经营的重要程度。

在全球经济一体化进程逐步加快的今天，已经有越来越多的中国企业派出了自己的“海外兵团”。但是，与活跃的海外并购活动和投资活动相比，其海外人才战略还相对滞后。如何实现职业经理人的本土化，这是中国企业的必答题。

欧美模式

外企曾经被看作是中国职业经理人的摇篮，中国目前最有名气的职业经理人几乎都是从微软、IBM、摩托罗拉这些世界一流公司里出来的。

正因如此，许多人认为美资跨国公司职业经理人的本土化要比日资企业做得好，并把原因归结是美国文化的开放性。对此，欧美同学会加拿大分会秘书长闫长明表示，美资企业文化相对开放只是问题的一个方面，事实上，中国庞大的赴美留学生群体，是欧美企业在中国实现职业经理人本土化的基础。这其中一部分人是先在欧美国家的跨国公司里工作，后被派到中国开拓市场，并独当一面的；另外一些则是这些跨国公司在中国直接招聘的，一般会先从基层做起，然后逐步成长起来。

闫长明表示，留学和在跨国公司工作的经历除了会减少语言上的障碍以外，更重要的是职业经理人对跨国公司文化会有较高的认同感，彼此沟通的成本小。

另外，和日资企业一进入中国时通常采取的大规模合资方式不同，许多美国公司最初是通过设立办事处等形式进入中国，那时候的职业经理人都是“光杆司令”，除了钱和一纸任命书外什么都没有，是通过自己把盘子做大，才成为中国区总经理或者是亚太地区总经理的。比如，李开复创办的微软中国区研究院，后来升格为微软亚洲研究院就是一个典型的案例。

事实上，许多曾经在跨国公司中挑大梁的人物差不多都是在国外或是外企中成长起来的。而周伟火昆和孙振耀这两个标杆型的职业经理人更是一直在外企里摸爬滚打。

周伟火昆担任IBM大中华区董事长及首席执行总裁将近12年，是担任跨国公司在华最高主管最久的人。他于1968年作为数据中心服务部门的程序培训生在香港加入IBM，而后多次被提升，历任市场和管理方面的多项职务，1995年7月，被任命为IBM中国公司总经理，并于1995年9月出任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁，负责IBM在中国大陆和香港、台湾的业务。

前惠普全球副总裁、中国惠普有限公司总裁孙振耀从一个普通的工程师、销售人员到部门经理，再到统帅中国惠普的总裁，他已经和HP整整捆绑了25年。1982年,大学毕业后服了两年兵役的孙振耀进入惠普，最初只是惠普一名普通的技术人员，当年的惠普业务调整使他不得不从事市场销售的工作；1991年孙振耀被调派内地，当时的职位是中国惠普计算机系统事业部总经理；1999年，孙振耀被任命为惠普公司大中华区(包括内地、香港、台湾)计算机系统事业部总经理。

除了在企业内部选拔外，许多欧美企业还通过系统的大规模培训，为职业经理人本土化创造条件。2006年，德国博世集团一次就挑选44名中国毕业生进行为期一年的岗位培训，然后又将他们派往博世公司在德国的各分支机构工作两年，以用来充实未来在中国的经理队伍。

重用华人精英是欧美跨国公司实现在华本土化过程一个十分重要的策略。目前，由本土经理人员替代外籍人员掌控中国市场已成为跨国公司在华企业高管人员结构变化的一个普遍趋势。经理人本土化最明显的作用就是直接使跨国公司在中国市场的业绩迅速上升。

日企路径

和欧美企业相比较，同一时期日资企业在中国的人才本土化进程显得有些迟滞。根据2004年版《中国日本商会所属会员企业名簿》以及2003年版的《中国美国商会所属会员企业名簿》和《中国法国商工会所属会员企业名簿》发现，在日本企业与美法企业之间，中国籍或华人作为企业代表占企业总数的比例存在着相当大的差距。其中，日本企业中中国籍或华人作为企业代表的有43家，仅占总数477家的9.01%；而美国和法国分别有478家和44家，分别占总数711家和167家的67.23%和26.35%。众多研究人员认为，本土化进程缓慢是日本企业在中国衰败的重要原因之一。

显然，日本企业已经认识到了这一点，并力求做出改变。

4月1日，丰田宣布高层换帅，北田真治就任丰田汽车（中国）投资有限公司总经理，董长征就任执行副总经理。和通常情况不同的是，副手董长征抢了北田真治的“风头”，几乎成为所有媒体关注与追逐的热点。

启用董长征，这是丰田中国在近几年经营状况不那么尽如人意的情况下打出的一张王牌。董长征曾历任北京奔驰-戴姆勒公司执行副总裁，克莱斯勒中国行业与政府关系总监。合资车型项目导入、合资公司主管、政府公关等“丰富”职业经历，是董长征的职业履历中的“亮点”。

据了解,董长征的副总职位是丰田专为实现“全球发展愿景”而专门在中国地区增设的一个岗位,其工作职能重在“协调各方关系”,“推进丰田汽车在华本土化进程。”

“人事变动是丰田全球发展愿景的一个组成部分，加强本地化人员的提拔任命是加快本土化进程的重要一步”，丰田中国宣传部部长刘鹏表示，丰田未来应该更好地吸收、采纳中国本地人才的真知灼见、新聘及任用提拔中国本地员工担当包括公司经营决策在内的职务,提高中高级管理人员的本地化程度。

苏永华认为，造成日资企业在华本土化进程迟滞的重要原因是双方的互不信任。日资企业在最初大都是通过合资的方式进入中国的，而其中的本土经理人都是中国合资方的代表，除为合资企业负责外，还在合资企业中代表中方利益，这样一种角色定位，让日资企业总部对中国本土经理人持有天然的戒备心理。

文化上的不同，特别是中日企业工作观的不同，也是日资企业“不喜欢”中国本土职业经理人的重要原因。目前中国的管理学教材大多是以美国版本为蓝本的，许多大型企业也都在学习和模仿美国的管理方式，这和日资企业的管理方式有着本质的不同。在日本企业，从新人被录用到将其培养成为一名经理人，一般需要很长时间。在这一过程中，需要学习各种各样的文化、精通不同的业务。要对自己负责范围以外的业务感兴趣并积极参与，这样才会受到很好的评价。评价时不是单纯看被委派工作的完成度，而且还看对企业的整体贡献，但没有一个明确的标准。许多中国本土职业经理人对于日本企业的绩效考核办法不能理解和认同，一项针对中国经理人离职原因的调查结果显示，离职的前３位原因是“收入”、“晋升”、“业绩评价”。

和欧美企业注重内部人才培养不同，尽管许多日资企业认识到，安排一些有前途的经理人到公司本部进行研修、工作，可以达到经验积累和相互了解的目的，但是由于日资企业过度重视成本预算，并且在人员安排上没有余量，通常很少会安排此类培训计划。

中企挑战

“中国企业走出去的关键是要本土化。”中联重科董事长詹纯新表示，“中国企业要国际化，我的理解就是要融入当地文化，做当地企业。”

“投资海外，实现企业的全球化经营”，众多中国企业曾经的梦想，现在正在演变成一种强劲的潮流。普华永道中国年初公布的数据显示，中国企业2010年海外并购交易数量增长超过30%，达到创纪录的188宗，已披露的交易金额合计约380亿美元。

与中国企业快速的海外扩张相对应的是，中国企业在经理人本土化方面的经验和能力却严重不足。这是中国企业跨国经营中所面临的最大风险和挑战。

吉利汽车以18亿美元的价格获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产(包括知识产权)是民营企业在2010年海外并购过程中最抢眼的事件，然而，并购刚刚完成还不到一年的时间，吉利董事长李书福就坦承吉利方面和沃尔沃原班经理人在经营理念上出现冲突。

４月12日，美国知名人力资源服务机构KellyServices发布的《KellyServices全球雇员指数调研》显示，超过8成中国雇员愿意接受异地工作机会，这些企业将面临一个人才流动的未来。但该报告同时也触及了一个最尴尬问题，就是不少被公司派遣到国外工作的雇员最终却选择了跳槽。

所有问题都在提示一个指向：职业经理人的本土化已经成为中国企业海外扩张成败的关键。

海尔、华为、联想以及TCL等一批率先实行跨国经营战略的企业，为中国企业实现职业经理人本土化提供了经验和样本。

在欧美国家，像海尔等市场化运作的中国企业一般采用人才本土化的策略，所以，外派到这些国家的中国职业经理，一般很少，只有10%左右，有的甚至没有。

华为的盈利超过50％来自海外。其全球研发中心遍及世界，如印度的班加罗尔、美国的硅谷和达拉斯、瑞典的斯德哥尔摩、俄罗斯的莫斯科等。由于近年来国际市场发展迅速，华为不断加大对海外本地员工的聘用力度。其官方数据显示，截至2008年底，华为海外员工已超过22000人，其中海外本地员工超过12500名，海外员工本地化率达到了57%。据华为高层透露，在海外公司，除“一把手”必须是华为本部派出的经理人外，其他层级的职业经理人华为都倾向于在本地选择。

相比之下，海尔的职业经理人本土化动作更为开放和大胆。目前海尔已经在全球１００多个国家和地区建立了自己的团队。海尔在美国的贸易公司总经理聘用的就是当地的美国人，本土化优势使其为海尔美国公司创造了可观的业绩。

2008年，中联重科收购当时排名全球第三的混凝土机械制造商意大利CIFA公司后，“开始时工作决定总是达不成一致，沟通效率低下，”詹纯新说“后来我们终于意识到，根本原因是CIFA员工对CIFA的发展前途很茫然，缺乏一个共同的愿景，没有一个共同的目标。于是我们托出CIFA的发展愿景，并对其骨干团队实施股权激励。”“在金融危机最困难的那段时期，我们也没有解雇一名CIFA的员工，也没有流失一名骨干员工，CIFA本土管理团队甚至主动提出降薪以帮助企业渡过难关。”正是通过这样的磨合，中联重科和CIFA实现了文化上的融合，达到了职业经理人本土化的最高境界。

巴黎HEC商学院领导力教授Bri－anTo认为，由于文化的巨大差异，海外并购来的企业的管理给中国企业家带来巨大挑战。他强调，“当地的生意，一定要有当地人成为董事会的成员之一。要尽量做到把不同地区的优势能够组合在一起。这是跨国扩张成功的关键，也是危机形势下，中国企业家面临挑战最大的一部分。”