巨人时代变法图强管理团队亟待再造

巨人时代变法图强管理团队亟待再造

公元前475年至公元前221年，兼并战争使得诸侯数量锐减，战国七雄的形成使得原本的战略缓冲空间不复存在，各大国不得不直接面对残酷的竞争格局。在竞争中谋求生存的同时，富国强兵成了各国决策层的首要考量目标。一系列的变法改革应时展开。

中国家电业已经进入了巨人时代。但是，透视家电业如火如荼的竞争，我们还没有发现“战国七雄”的决策层们审时度势地展开一系列变法和改革，而是仍在沿用群雄争霸时期惯用的各种战略战术。对此，多年从事家电课题研究的行业专家孙玉琢在接受《中国企业报》采访时指出，旧有的企业经营理念和运营方式很难承担新一轮竞争的挑战，中国的家电企业管理者及管理团队面临着再学习和再认知的课题。皇权人治烙印

《中国企业报》：您对家电企业正在步入的巨人时代提出了多个子课题，为什么要把管理者及管理团队的再学习与再认知这一问题摆在首要位置呢？

孙玉琢：中国有句俗语叫“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。毛泽东也指出，“正确的路线确定之后,干部就是决定的因素。”企业的管理者及管理团队的经营思想和管理理念在巨人时代的竞争中不仅决定着一个企业的兴衰，同时，也将对行业的转型升级产生重要的影响。

观念上的差异正在成为行为上的差距，而其根源在于船的舵手只有巨人的身材而无巨人的思想，那只能是大人做儿童游戏。

《中国企业报》：那么您认为目前中国家电领军企业管理者的理念有着怎样的特色呢？

孙玉琢：中国具有2000年的皇权政治历史，中国企业的管理者及管理团队的管理理念也脱胎于此，因此，中国的家电企业也就具有了诸侯王国的特征。

《中国企业报》：在多年与企业打交道的过程中，的确能够感受到浓厚的家国式企业色彩。

孙玉琢：中国的家电企业其实都是从这种家国式企业发展而来的，同时，目前不少企业的掌舵人仍然是当初企业的领路人，在“自己养大的孩子”面前，老板依然有着绝对的权威。

业界一直有人在假设，张瑞敏离开了海尔、朱江洪离开格力，何享健离开美的，周厚健离开海信，上述企业还能否继续在国内外市场高歌猛进。这虽然只是猜测，但是我们发现创业元老离去而导致企业阵痛已成为国内家电企业的常态。倪润峰下课后长虹元气大伤；潘宁离开后科龙六易其主，家底都算不清楚……

由此我们也就看清了中国的企业所具有的皇权人治烙印。而人治的结果就是：企业管理者非他莫属，而接班人问题则久悬不决。不久的将来，这就将成为考验中国家电业整体健康状况的一大命题。

中国企业要想在今后的竞争中保持不败的战绩，必须尽快将企业纳入制度化的轨道，制度一旦建立，真正代表企业精髓的企业文化才能确立。惯性竞争模式

《中国企业报》：透视家电企业的战略战术，我们发现，虽然企业市场营销名目花样不断翻新，却一直保持着其在规模扩张期确立的核心内容。

孙玉琢：应该说这些企业之所以能够成长为一方霸主，必有其过人之处。但是，我们不无遗憾地看到，今天航空母舰编队的指挥者仍然没有挣脱当初小舢板掌舵人的思维惯性，并且在参与现代市场竞争的过程中仍然在延用诸侯混战时期的战略战术。

巨人时代已经到来，每一个坐在牌桌上的牌手都是行业的巨头，想要像当初群雄争霸时期通过价格战、服务战等手段洗掉行业内中小企业一样，洗掉这些巨人量级的对手已经不太可能。从行业发展的角度来看，其结果就是抬高了行业竞争的门槛，参与牌局的牌手有可能因此遍体鳞伤。

《中国企业报》：那么企业管理者怎样才能打破惯性思维呢？

孙玉琢：这就需要我们对这个时代诸多方面建立全新的认识。

比如，从竞争对手来说，巨人时代竞争对手的量级显著提升，竞争的实质也必然随之变化。知人者智，知己者明，企业管理者不仅要对竞争对手有充分的了解，更主要的是对自己的实力心知肚明，要知道杀敌一千自损一百的时代已经一去不复返了。

此外，城市的家电消费正逐步迈入高端消费时代，对家电产品的要求正在从实用型向享受型转变。而农村的家电市场则在政策的推动下，向普及时代迈进。

《中国企业报》：刚才您提到了政策推动，自2008年金融危机以来，国家相继出台了一系列的政策，拉动内需的成效显著。

孙玉琢：不仅如此，这一系列政策的推出，对市场消费结构的调整也起到了决定性作用。读懂政策也是把握市场的重要手段，在同样的家电下乡政策下，有的企业已经实现了农村市场的先期占位，而有些企业行动迟缓，要知道先进去的是市场的占有、品牌的播种，而后来者要进行的则是市场分割。

综上所述，企业必须随时把握住消费市场的新契机乃至整个消费时代的变迁及发展趋势。只有这样才能未雨绸缪，变惯性为主导性，在激烈的市场竞争中占据先机。打开国际视野

《中国企业报》：工信部发布的《关于加快我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见》（以下简称《意见》)提出，到2015年，家电自主品牌出口比例不低于30%，研发投入强度不低于3%，形成3至5个在国际市场具有较高影响力和竞争力的自主品牌。

孙玉琢：我国家电制造业在国际上占有举足轻重的地位，但是，具有国际影响力的中国家电企业仍然很少，真正以自主品牌在国际市场上销售的产品比例也很小。数据显示，我国自主品牌出口占比不足20%。

《中国企业报》：我们发现，近年来中国家电企业的国际化之路走得并不顺畅。这是为什么呢？

孙玉琢：近年来，中国家电企业一直在国际化之路上走得磕磕绊绊。TCL在收购汤姆逊彩电业务、并购阿尔卡特手机后，出现了“消化不良”的现象；长虹彩电业务更是尚未尝到国际化的成果便遭到了美国经销商APEX的巨额诈骗。有些企业在国际化过程中搬出国内的成功经验时也同样遭遇了“水土不服”。

挫折和挑战，都是上苍赐予我们转型的历史性机会。我们需要跳出来对已经得心应手的运作模式和习惯进行反思，并能整体进入一个更深层次文明的思考，去探索和建设更有价值创造空间的商业社会。唯有如此，中国家电企业才能摆脱根深蒂固的弱者思维，才会产生出一大批世界级的企业和企业管理者。

《中国企业报》：我们注意到，您在接受采访过程中一直没有使用我们对企业决策层的习惯称呼———企业家，而一直使用的是企业的管理者及管理团队，您认为二者有什么区别呢？

孙玉琢：如果一个企业仅仅生产产品，这个企业的管理者可以被称为老板，如果一个企业不仅推出产品，同时也推出企业思想和企业文化，企业的决策者和决策层才可以被称为企业家。因此我认为企业的管理者及管理团队这一称谓更为准确。