现场管理坚持以班组为核心

现场管理坚持以班组为核心

3月26日，皖北煤电集团董事长、党委书记葛家德在中国企业联合会举办的2011年全国企业管理创新大会介绍员工队伍建设经验时说，“皖北煤电坚持‘人本’理念，从满足员工的多层次需求出发，努力抓好会聚员工的最基层单位———班组的建设，使每名员工工作生活得更有尊严、更加体面、更加幸福，打造了一支爱岗敬业、技术合格、充满活力、和谐稳定的现代煤炭产业工人队伍，实现了员工与企业的共同发展……我们在实践中体会到：员工是企业最大的财富，是企业发展的根本。战略的落地、管理的提升、核心能力的打造，关键在于员工队伍建设。”

抓好班组建设，就抓住了企业战略实施和管理创新的根本。在这一思想指引下，皖北煤电集团自2004年以来，始终秉持“小班组连接大战略”，“班组强则企业强、班组和谐则企业和谐”等理念，把班组建设作为战略实施的重要组成部分，集团上下在实际工作中积极地想实招、见实效，有计划、分步骤地持续推进，形成一套符合皖北矿区实际的新型班组管理体系。将班组长定位于现场管理的核心

建设一流的班组长队伍，是皖北煤电集团公司一项长久的战略。在该集团主要领导葛家德等带动下，上下广泛参与，省内煤业10对生产矿井、200多名中高层管理人员、680多个班组、1558名班组长、21000多员工，积极参加班组建设的调研分析、问卷调查、论坛交流等活动，形成了集团、矿、区队、班组不同层面对班组建设的共识以及具体思路，针对班组建设存在的突出问题，进行课题攻关，分析原因、制定对策、试点实施、整体推进，先后取得采掘区队工作法、员工技能提升机制、班组自主管理模式等成果。

在调研的基础上，皖北煤电集团准确定位区队与班组、区队长与班组长的功能与角色，将班组长定位于现场管理的核心、班组管理的领导、员工教练和绩效伙伴，明确班组长承担安全生产、质量达标、现场管理、成本控制、技能培训、团队建设等职责，赋予班组工作安排、人员调配、绩效考核、奖罚分配等8项权利……矿长下井当上了一线掘进副班长

去年元旦过后，祁东矿掘进三队的员工们惊奇地发现，他们的黄成华矿长开始不定期地跟班下井，和一线职工们一起作业，一打听才知道，原来黄矿长兼任了他们掘进三队的一名副班长。

“集团公司、恒源煤电和矿领导兼任基层生产单位副职，是一项规定，连我们集团公司董事长都兼了个副职呢。”黄成华笑着对记者说，“我这个副班长可不是仅仅挂个名，在一年的任期里，要不定期跟班下井，参与班组全过程作业。”

一年来的兼职经历，让黄成华更深入地了解一线班组的生产情况，了解班队长德、能、勤、绩等状况，了解一线员工们在想什么。“干部下井既掌握了第一手资料，又在与工人同上同下同劳动中，让员工感受到一种平等与尊重，融洽了干群关系。在全程参与劳动中，更能发现问题，了解班组建设和员工个人的需要，便于我们在制订政策的时候更有针对性。”黄成华这样总结了他的兼职成果。

干部参加劳动、员工参加管理，是皖北煤电集团推进班组建设所实行的“两参一改三结合”的一部分。祁东矿党委书记张光旭认为，员工参加管理，可以变“机械干活型”员工为“思考型”员工，有利于员工对整个作业流程的了解和掌握，也使员工体会到管理人员的不易，促进相互理解。五年积累形成新型班组管理模式

班组安全建设是一项系统工程，皖北煤电集团公司自2004年开始全面推行精细化管理，以安全生产为切入点，以生产一、二线为突破口，全面加强班组建设，几年来，坚持一年一个主题，有计划、分步骤地持续推进：

2005年，开展“全员岗位大练兵”活动，制订了以岗位操作标准为主要内容的“班组作业指导书”。

2006年，优化区队与班组的组织结构，完善了采掘、机运、通防等专业的班组管理制度标准。

2007年，推进班组安全“质量动态达标、信息闭合管理、事故隐患系统分析”等三项建设，优化了班组生产的工时、工序和劳动组合。

2008年，以价值增值为导向，优化了业务流程，改善了班组工作环境。

2009年，整合前几年班组建设中行之有效的方法，形成并全面推广了“一个目标、两个原则、八个体系”的“128”新型班组管理模式。

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皖北煤电通过深入推进班组建设，有效提升了现场管理效果，调动了员工“安全、精益、高效”生产的积极性，从而夯实了安全基础。近年来，该集团杜绝了煤与瓦斯突出及重大人身伤亡事故，百万吨死亡率始终控制在上级下达的指标之内。去年，瓦斯超限由2004年千次以上到全年实现零超限。同时，生产效率和经济效益得到大幅提升。营业收入、总资产平均年增幅达到35%以上，2010年，位列中国企业500强414位。这正是该集团举上下之力、聚全员之智，把班组打造成“企业发展根基、安全生产基石”的最好体现。